InfrastrukturaMiesięcznik

Mariusz Posiadała

 

Pojęcie CE ściśle wiąże się ze zjawiskiem Employer Brandingu, o którym pisaliśmy w poprzednim numerze „Infrastruktury”, czyli z działaniami mającymi na celu wykreowanie pozytywnego obrazu pracodawcy. Czasem nie zdajemy sobie nawet sprawy, jak duży wpływ na ten wizerunek mają doświadczenia poszukujących pracy wyniesione z rozmów kwalifikacyjnych. To także od opinii potencjalnych kandydatów zależy bowiem, jak dana firma będzie postrzegana na rynku.

Na początek warto sobie uświadomić, że kandydat aplikujący o pracę to także klient firmy – zwykle kontaktujący się z potencjalnym pracodawcą za pośrednictwem działu HR. Od jego doświadczeń z tych kontaktów zależy, w jaki sposób będzie potem przedstawiać firmę na zewnątrz. Pozytywne opinie aplikującego mogą zrobić pracodawcy świetny PR, te negatywne zaś nawet popsuć mu reputację.

Czym zatem jest ten cały Candidate Experience? Najprościej rzecz ujmując, to szereg doświadczeń starającego się o pracę kandydata, jakie miał z firmą lub rekruterami, od pierwszego kontaktu aż do momentu podjęcia decyzji o zatrudnieniu bądź też odmowie zatrudnienia.

Rozmowa kwalifikacyjna – nieoceniona pomoc w budowaniu wizerunku

Co pracodawca może zrobić, by doświadczenia aplikującego były jak najlepsze? Na początku powinien przede wszystkim zadbać o sposób, w jaki przekazywane są informacje o nowym stanowisku pracy. Każde ogłoszenie powinno zawierać zrozumiałe treści i dokładnie opisywać, jaka osoba jest poszukiwana na dane stanowisko i co firma ma do zaoferowania przyszłym pracownikom.

Kandydaci bierni, z którymi rekruterzy sami się kontaktują, powinni na wstępie otrzymać informacje, dlaczego to właśnie oni zostali wybrani, jakie ich cechy czy doświadczenia wpłynęły na to, że firma się nimi zainteresowała, jak miałaby wyglądać potencjalna współpraca, a także, co dany kandydat mógłby zyskać, zatrudniając się w danym miejscu. Rozmawiając z potencjalnym pracownikiem, zawsze warto dopytać, czy wszystkie informacje są dla niego zrozumiałe, a w razie wątpliwości po prostu je przedyskutować.

Już te pierwsze doświadczenia i odczucia kandydata decydują o tym, czy dana osoba postanowi zatrudnić się w firmie, oraz jakie opinie o firmie wyniesie z prowadzonych projektów rekrutacyjnych. Zwykle po rozmowach kwalifikacyjnych kandydaci dzielą się swoim doświadczeniem z kolegami, znajomymi z branży itp. Coraz częściej też przekazują swoje spostrzeżenia szerszej grupie osób za pośrednictwem mediów społecznościowych, blogów, forów internetowych – a to już potężne narzędzia oddziaływania.

Osoby, które miały przykre doświadczenia z firmą, które mają poczucie, że nie zostały potraktowane profesjonalnie, dokładnie wypytane o swoje doświadczenia czy sukcesy, potrafią skutecznie zniechęcić do aplikowania innych – być może cennych dla pracodawcy kandydatów – i w ten jakże prosty sposób znacznie utrudnić pozyskanie dla firmy prawdziwych talentów.

Profesjonalizm przede wszystkim

Jak zatem traktować kandydatów – nawet tych, których postanowiliśmy nie kwalifikować do kolejnych etapów rekrutacji? Najprostszą metodą jest informowanie ich o dalszym przebiegu działań, o tym, że ich kandydatura została dokładnie przeanalizowana, jednak z konkretnych przyczyn nie została zakwalifikowana dalej bądź, przeciwnie, została pozytywnie rozpatrzona. Warto zaprezentować się jako rzetelna firma, dbająca o każdego, i traktować kandydatów starających się o zatrudnienie jak swoich klientów, co, niestety, w wielu polskich firmach nie jest jeszcze sprawą ani oczywistą, ani priorytetową.

Idealny proces rekrutacji

Jak powinien przebiegać? W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej warto opowiedzieć kandydatowi o firmie, o sukcesach w branży, o systemach motywacyjnych i szeregu działań nastawionych na wewnętrzny Employer Branding. Należy także skupić się na samym kandydacie i, zadając konkretne pytania o przebieg kariery zawodowej, pokazać, że dobrze zapoznaliśmy się z jego CV i że nie jest przypadkowo wybraną osobą. Takie podejście do rozmowy, zadawanie pytań korespondujących z doświadczeniem kandydata pokaże mu, że jest ważnym członkiem procesu rekrutacyjnego. To z kolei przełoży się na obraz, jaki kandydat przeniesie na całą firmę – bo skoro dział HR jest profesjonalny, konkretny i rzeczowy, to zapewne i cała firma taka jest.

Sztuka odmowy

Nie jest łatwo poinformować kogoś, że nie będzie uczestniczył w dalszym procesie rekrutacji. Jeśli jednak zrobi się to w odpowiedni sposób, z wyczuciem, da do zrozumienia, że kandydat został wzięty pod uwagę, jednak z konkretnych przyczyn nie przeszedł do kolejnego etapu, może on nawet stać się sprzymierzeńcem firmy. Osoby potraktowane profesjonalnie są często wdzięczne za konkretne informacje zwrotne, które otrzymały od pracodawcy. Szczera rozmowa z kandydatem buduje bowiem zaufanie i sprawia, że zapamiętuje on osoby rekrutujące jako solidne, profesjonalne i, co istotne, przyjazne.

Nie należy również zapominać, że ważne są też bezpośrednie doświadczenia kandydata w kolejnych etapach rekrutacyjnych, podczas rozmów z managerami czy kierownikami. Należy zwracać uwagę na to, w jaki sposób przekazują oni treści, jak opowiadają o pracy i jak traktują potencjalnych pracowników.

Candidate Experience może być też ważne w innym aspekcie – kandydaci, którzy nie przeszli procesu rekrutacji z konkretnych powodów, bardzo szybko uzupełniają braki umożliwiające im zatrudnienie w danej firmie – zdobywają kolejne dyplomy, uprawnienia i ponownie chcą aplikować w to samo miejsce, ponieważ np. zauważyli, że jest ono interesujące z punktu widzenia dalszego rozwoju kariery zawodowej. Niejednokrotnie sami kontaktują się z osobami rekrutującymi i pytają, czy może tym razem uda im się zatrudnić, ponieważ po poprzedniej rozmowie zostali zmotywowani do rozwoju. To kolejny argument za tym, by zwracać szczególną uwagę na sposób traktowania kandydata w całym procesie rekrutacji, nawet kiedy się mu odmawia. Znacznie poprawia to perspektywy na nawiązanie owocnej współpracy w przyszłości.

Dobry przykład

Na Zachodzie od wielu lat firmy rekrutujące czy działy personalne zwracają szczególną uwagę na traktowanie kandydatów, wchodzą z nimi w dialog, starają się otoczyć opieką i troską podczas całego procesu rekrutacyjnego, który sam w sobie bywa stresujący. Ofertę kierowaną do kandydatów traktują jak produkt, który chcą sprzedać najlepszemu na rynku.

W Polsce niektóre firmy biorą już przykład ze swoich zachodnich sąsiadów. Niestety, nie jest to normą. Ciągle jeszcze wielu pracodawców i managerów ma przeświadczenie, że nie należy się przejmować tym, co pomyśli o nas osoba poszukująca pracy, bo skoro jej szuka, a jeszcze do tego np. jest bezrobotna, to na pewno weźmie każdą ofertę. Takie postępowanie może się jednak mścić. Warto zacząć zdawać sobie sprawę, że najczęściej kandydaci pamiętają, jak zostali potraktowani, a informacje te przekazują dalej. I nawet jeśli osoba, koniec końców, zatrudni się u pracodawcy, o którym nie ma najlepszej opinii, to przy nadarzającej się, najbliższej może okazji podejmie wyzwanie stawiane przez inną firmę, innego managera czy rekrutera – bardziej profesjonalnego, empatycznego i przyjaznego. To powinno dawać do myślenia… 

Dział: Gospodarka
piątek, 07 kwiecień 2017 20:29

Edukacja dla biznesu

Michał Rogoziński

Uniwersytet Opolski zamierza wyjść naprzeciw potrzebom firm i zarazem ułatwić absolwentom znalezienie zatrudnienia. Pomocne mają być specjalne programy, które podniosą kompetencje studentów, a także lepiej dopasują ich wiedzę do rynku pracy. Dzięki temu firmy zyskają dobrze przygotowanych specjalistów o ściśle sprecyzowanych cechach.

Obecnie na Uniwersytecie Opolskim działają dwa główne projekty kształcące studentów pod kątem pracodawców. Pierwszy z nich jest realizowany przez Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości Uniwersytetu Opolskiego, a drugi jest nadzorowany przez Centrum Zarządzania Projektami Uniwersytetu. W obu przypadkach absolwenci mają szansę zyskać dzięki nim nowe umiejętności, a firmy uzupełnić braki kadrowe.

Gotowi na rynek pracy!

Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości Uniwersytetu Opolskiego skierował wsparcie do 105 studentów studiów stacjonarnych z dwóch ostatnich semestrów.

– Obecnie realizujemy projekt pt. „Gotowi na rynek pracy!”, który obejmuje dostosowanie kompetencji studentów do potrzeb przedsiębiorców – mówi Izabela Kajstura z Akademickiego Inkubatora Przedsiębiorczości Uniwersytetu Opolskiego. – W projekt włączyło się wiele przedsiębiorstw. Można do nich zaliczyć Energetykę Cieplną Opolszczyzny, firmę Nutricia czy Pracownię Architektury Krajobrazu Aliny Skrzypulec i Karoliny Król.

Oferta jest skierowana tylko do studentów określonych kierunków studiów, dzięki czemu pracodawcy będą mogli zrekrutować kandydatów kształcących się na studiach inżynierskich lub licencjackich o konkretnych specjalizacjach. Programem zostały objęte następujące kierunki:

Architektura krajobrazu (studia I stopnia – inżynierskie oraz studia II stopnia)

Biotechnologia (studia I stopnia – inżynierskie oraz studia II stopnia)

Chemia (studia II stopnia)

Informatyka (studia I stopnia – inżynierskie)

Logistyka (studia I stopnia – licencjackie)

Ochrona środowiska (studia II stopnia)

Po przeprowadzeniu rekrutacji do programu psychologowie i doradcy zawodowi opracowują bilans kompetencji konkretnego kandydata i na jego podstawie określają, w jakim zakresie student powinien zostać dokształcony. Taka procedura umożliwia wyeliminowanie słabych stron rekrutowanego podczas kolejnego etapu, czyli certyfikowanych warsztatów kompetencji. Trwają one 80 godzin i odbywają się w 15-osobowych grupach. Ich program jest ustalany indywidualnie w oparciu o opinie psychologów i doradców zawodowych. W normalnych warunkach edukacyjnych tego typu szkolenie nie jest objęte żadnym programem dydaktycznym. Następnie 5-osobowe grupy biorą udział w zadaniach praktycznych realizowanych w formie projektowej. Problemy, które studenci otrzymują do rozwiązania, są przedstawiane przez pracodawców i związane z ich działalnością.

Projekt przewiduje również jednodniowe wizyty studyjne u przedsiębiorców, w trakcie których zostają omówione oczekiwania firm wobec pracowników, jest przedstawiana specyfika pracy oraz opisywane obowiązki na konkretnych stanowiskach. Po zakończeniu kursu przeprowadzany jest bilans kompetencji, który ocenia wzrost umiejętności studentów.

W czasie takiego kształcenia uzupełniającego Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości gwarantuje również rozwijanie kompetencji miękkich, do których można zaliczyć komunikację czy przedsiębiorczość. Ponadto realizowane są różne kursy, jak choćby audytor wewnętrzny HCCP czy SAP – moduł zarządzania magazynowego.

Uczestnictwo w programie nie oznacza tylko chłonięcia wiedzy w postaci teorii, studenci mają także szanse na praktyki. W projekcie mogą brać bowiem udział firmy z województwa opolskiego, które podpiszą umowę o współpracy. Dzięki temu zyskają odpowiednio wykształconą kadrę, która zostanie przeszkolona w kierunku realizacji określonych zadań i pełnienia konkretnych funkcji. Za opiekę nad studentami podczas szkolenia odpowiada wydelegowany przedstawiciel merytoryczny z konkretnego przedsiębiorstwa oraz moderator. Sam kurs jest dofinansowany przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, a po zakończonym procesie student otrzymuje certyfikat potwierdzający zdobyte kompetencje zawodowe.

Dzięki takiemu przygotowaniu przedsiębiorcy mogą później przeznaczyć znacznie mniej czasu na wdrożenie nowego pracownika oraz nauczenie go nowych procesów, które nie były omawiane w trakcie studiów.

Młodzi zawodowcy

Drugi program Uniwersytet Opolski realizuje poprzez Centrum Zarządzania Projektami. „Młodzi zawodowcy”, bo o tym programie mowa, to propozycja skierowana do dwóch grup studentów: z wydziału filologicznego lub wydziału chemii oraz z wydziału przyrodniczo-technicznego.

– Pracodawcy dobierani są zgodnie z branżą i profilem działalności odpowiednim do kierunku kształcenia, m.in. z branży usługowej, przetwórstwa, ochrony środowiska czy przemysłu spożywczego – wyjaśnia Justyna Chudy-Wójtowicz, samodzielny referent z Centrum Zarządzania Projektami.

W przypadku projektu dotyczącego wydziału chemii oraz przyrodniczo-technicznego celem jest zwiększenie wśród 70 studentów ostatnich semestrów studiów I i II stopnia kompetencji i doświadczeń praktycznych oczekiwanych na rynku pracy. Ma to zostać osiągnięte dzięki odbyciu wysokiej jakości staży u krajowych i zagranicznych pracodawców.

Aby uczestniczyć w projekcie, należy spełnić dwa warunki – studenci nie mogą przekroczyć 27. roku życia, ani też pracować wcześniej w żadnej firmie. Dzięki takim działaniom przedsiębiorcy zyskają kompetentnych pracowników przygotowanych do zawodu pod kątem praktycznym. Dodatkowo firmy nie muszą ponosić kosztów związanych z przyjęciem stażysty – każdy uczestnik programu ma bowiem zagwarantowane stypendium z Centrum Zarządzania Projektami, które wynosi 2 tys. zł brutto miesięcznie.

Na obu przedstawionych projektach skorzystają więc nie tylko studenci, którzy będą mieli większą szansę znalezienia pracy po studiach, ale też przedsiębiorcy. Programy uzupełnią wykształcenie absolwentów o umiejętności praktyczne, dzięki czemu firmy będą miały szansę zyskać młodą i odpowiednio przygotowaną do pracy kadrę.  

Dział: Nauka
poniedziałek, 02 styczeń 2017 20:05

AGH podporą dla biznesu

Michał Rogoziński

Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica w Krakowie realizuje wiele projektów badawczo-rozwojowych. Z możliwości współpracy z tym ośrodkiem naukowym chętnie korzysta wiele firm, jak choćby Motorola Solutions Polska czy Delphi. Nauka i biznes tworzą bowiem idealny tandem.

AGH jest sygnatariuszem ponad tysiąca umów z partnerami krajowymi: kluczowymi zakładami przemysłowymi, koncernami czy instytutami badawczymi. W ostatnim roku akademickim oferta dydaktyczna powiększyła się jeszcze o kilka nowych przedmiotów, które są prowadzone wspólnie z firmami.

Od października 2016 r. w Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie trwa np. druga edycja wykładów i laboratoriów, pod nazwą „Wielkoskalowe Systemy Dystrybucji Danych w Sieci Internet”. Przedmiot skierowany jest do studentów kierunku teleinformatyka, na Wydziale Informatyki, Elektroniki i Telekomunikacji, i jest wynikiem współpracy pomiędzy AGH i firmą Akamai Technologies Poland z Krakowa. Obecnie Akamai współpracuje z Katedrami Telekomunikacji i Informatyki, a przedmiot, ze względu na praktyczny charakter zajęć, cieszy się już drugi rok z rzędu dużym zainteresowaniem wśród studentów.

– Rezultatem współpracy z biznesem są także wykłady dotyczące zagadnień związanych z tworzeniem oprogramowania i elektroniki samochodowej, przygotowane przez pracowników działu elektroniki Centrum Technicznego Delphi – mówi Anna Żmuda-Muszyńska, rzecznik prasowy AGH. – W ubiegłych latach odbyły się cykle zajęć pt. „Informatyka i elektronika w motoryzacji”, skierowane do studentów elektroniki i telekomunikacji oraz automatyki i robotyki. Tegoroczna seria 10 wykładów jest związana z automatyką samochodową.

Kolejnym przykładem kooperacji uczelni z biznesem jest niedawno podpisana umowa pomiędzy Wydziałem Humanistycznym AGH a firmą Motorola Solutions Polska. Współpraca zakłada, że wykładowcy AGH z kierunków socjologia i informatyka społeczna będą prowadzić szkolenia dla pracowników firmy z metod design thinking. Motorola jest także partnerem zajęć na studiach podyplomowych Talent Management in Tech Companies, obejmujących zagadnienia zarządzania ludźmi w sektorze technologicznym.

Inteligentne systemy transportowe

5 grudnia ub.r. Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie podpisała porozumienie o współpracy z firmami działającymi w ramach Klastra Inteligentnych Systemów Transportowych przeznaczonych do dynamicznego ważenia pojazdów w ruchu. Systemy te w najbliższym czasie mogą stać się kluczowym elementem związanym z poprawą stanu infrastruktury drogowej oraz bezpieczeństwa na drogach.

Celem tegoż porozumienia jest formalne potwierdzenie współpracy Zespołu ds. Administracyjnych Systemów WIM (Weigh-In-Motion). Został on powołany w 2014 r., w jego skład wchodzą: lider zespołu, czyli Katedra Metrologii i Elektroniki AGH (Wydział Elektrotechniki, Automatyki, Informatyki i Inżynierii Biomedycznej), oraz przedsiębiorstwa – CAT Traffic Sp. z o.o., Kapsch Telematic Services Sp. z o.o., Kistler i TRAX Elektronik.

– Głównym zadaniem zespołu jest wprowadzenie w Polsce do administracyjnego użytku systemów dynamicznego ważenia pojazdów w ruchu – podkreśla Żmuda-Muszyńska. – Prace naukowe i techniczne nad systemami WIM trwają w AGH od ponad 10 lat. Zastosowanie tych systemów do kontroli masy pojazdów jest alternatywą dla obecnie stosowanego, nieefektywnego, statycznego systemu kontroli na poboczu drogi.

Czujniki systemów WIM są montowane bezpośrednio w nawierzchni, dzięki czemu każdy pojazd poruszający się takim odcinkiem drogi podlega kontroli. Opracowywany przez zespół system pomoże więc eliminować z ruchu drogowego przeciążone pojazdy, co jednocześnie pozwoli ograniczyć wysokie wydatki związane z remontami dróg.

Podobnie jak fotoradary sprawdzają prędkość, tak wagi WIM będą kontrolować masę pojazdów. Warto jeszcze dodać, że od ponad dekady na świecie prowadzone są prace w zakresie wprowadzenia systemów ważenia pojazdów w ruchu do systemu prawnej kontroli masy pojazdów. Nikomu, poza Czechami, do tej pory się to nie udało. Polska jako drugi kraj na świecie ma szansę używać systemów WIM w celu egzekwowania przepisów.

Zaskakujące projekty

W maju zeszłego roku AGH podpisała również umowę z firmą Inglot, potentatem z branży kosmetycznej.

Współpraca AGH z Inglot na pierwszy rzut oka może wydawać się dość zaskakująca. Ale kiedy połączymy potencjały jednej z najmocniejszych polskich uczelni w dziedzinie inżynierii materiałowej i jednej z najszybciej rozwijających się marek kosmetycznych na świecie, zrozumiemy, że taka współpraca może przynieść wiele korzyści obu stronom.

Podpisana umowa jest wynikiem dotychczasowej współpracy prof. Aleksandry Czyrskiej-Filemonowicz, z Międzynarodowego Centrum Mikroskopii Elektronowej dla Inżynierii Materiałowej, z firmą Inglot. Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie dysponuje placówką badawczą wyposażoną m.in. w jeden z najpotężniejszych na świecie mikroskopów elektronowych – TITAN Cubed G-2 60-300. I właśnie to laboratorium ma stanowić wsparcie w opracowywaniu nowych technologii dla firmy.

W ramach tej współpracy Akademia Górniczo-Hutnicza zajmie się m.in. prowadzeniem badań nad komponentami i gotowymi wyrobami produkowanymi przez firmę Inglot. Powstaną także zespoły specjalistów koncentrujące się na opracowywaniu nowych rozwiązań naukowo-badawczych, które będą mogły zostać wdrożone do procesów produkcyjnych. Do tej pory AGH zajmowała się analizą powłoki lakierowej produktów – jej skład chemiczny jest dość prosty do ustalenia, natomiast dużym wyzwaniem jest zobrazowanie struktury powłoki. Są to dla firmy Inglot niezwykle cenne informacje, ponieważ pozwalają opracowywać coraz lepsze formuły spełniające oczekiwania klientów.

Jak widać, efekty współpracy nauki i biznesu mogą wspomóc rozwój firm, a także być motorem do powstawania coraz to lepszych rozwiązań produktowych. Nic dziwnego, że przedsiębiorcy szczególnie chętnie łączą swe siły z AGH; dysponuje ona przecież wysoko wykwalifikowaną kadrą oraz najnowocześniejszym wyposażeniem.             

Dział: Nauka
środa, 16 listopad 2016 11:37

Przywództwo w biznesie

Z JACKIEM SANTORSKIM, psychologiem biznesu, współzałożycielem Grupy Firm Doradczych Values, która prowadzi m.in. Akademię Psychologii Przywództwa, rozmawia Anna Krawczyk.

 

Na czym w dzisiejszych czasach powinno opierać się przywództwo w biznesie?

O razu zacznijmy od rozróżnienia. Czym innym jest przywództwo w biznesie związane z ludźmi, a czym innym zarządzanie biznesowe, strategiczne czy operacyjne. Dzisiaj największym wyzwaniem jest konieczność ciągłego dostosowywania strategii do turbulentnych, nieprzewidywalnych warunków otoczenia. Świat, szczególnie w ostatniej dekadzie, stał się bardziej kapryśny niż stały i stabilny.

Jak ma się to do naszych krajowych warunków?

Z moich obserwacji wynika, że od kryzysu 2008 r. zmagaliśmy się z wyzwaniami niezrównoważonych wzrostów, a dziś jesteśmy w kolejnym etapie przemian. Powstaje nowy obraz państwa, w którym rządzący wyraźnie zaznaczają priorytety ideowe, a nie gospodarcze. Obraz ten jest – póki co – budowany w sposób bardzo konsekwentny. W tej nowej rzeczywistości muszą odnaleźć się przedsiębiorcy.

Co to dla nich oznacza?

Rządzący chcą stworzyć państwo według swojej koncepcji. W tej chwili nie dyskutuję, czy ta koncepcja jest bliska mojej, czy nie, albo czy jest realna, czy nie. Po prostu taki trend jest wyraźnie widoczny. Chcąc utrzymać władzę, kolejne ekipy rządzące skupiają się na spełnianiu obietnic wyborczych za wszelką cenę, bo przecież będą z tego rozliczani.

Czy to źle?

Tak się składa, że aktualne idee związane z państwem i jego przyszłością trudno jest i będzie godzić z regułami gospodarki biznesu. Kiedyś modne było hasło: „gospodarka, głupcze”, które dzisiaj zastąpiono innym – „ideologia, głupcze”. Należałoby zadać sobie podstawowe pytanie, czy gruntowne zmiany proponowane przez rząd są realne do przeprowadzenia. Tego nie wiem.

Rewolucja ideowa i kulturowa, która odbywa się w Polsce, przejdzie do historii. Tego, czy będzie kartą sukcesu, czy porażki, jednak dziś nie wiemy.

Czy te zmiany odpowiadają oczekiwaniom obywateli?

Część dostępnych mi obserwacji i badań socjologicznych potwierdza, że wiele grup Polaków bardziej potrzebuje kraju o charakterze narodowo-konserwatywno-wyznaniowym niż o charakterze innowacyjno-liberalno-pragmatyczno-rozwojowym. Nie jestem ani politykiem, ani nawet publicystą społecznym, w związku z tym zakładam, że to mogą być „dobre zmiany” dla większości, natomiast moją prywatną sprawą jest, na ile są zgodne z moimi przekonaniami. Jako doradca przedsiębiorców wiem jednak, że w sytuacji, gdy gospodarka nie jest głównym priorytetem rządzących, a ma służyć ideologii i polityce, ich plany rozwojowe i inwestycyjne nie są łatwe do realizacji. Czekanie, że te proporcje się wyrównają, bo pewnie takie są zamierzenia, może być jednak trudne, szczególnie dla branży budowlanej, w której produkcja spadła w tym roku o 15 proc. 2016 r. był rokiem zamrożenia zamówień GDDKiA, PKP i samorządów. Wygląda na to, że rząd nie był w stanie równocześnie inwestować w przyszłość infrastruktury i finansować celów socjalnych swojej polityki.

Jaki więc powinien być nadrzędny cel przywódcy firmy, która staje w obliczu konieczności „ściągania cugli” i przetrwania na rynku?

Pomimo tego wszystkiego, co się dzieje wokół, przywódca, nawet jeżeli zmuszony jest do drastycznych cięć kosztów i redukcji zatrudnienia, przede wszystkim powinien utrzymać morale załogi.

Jak jednak to osiągnąć, kiedy sytuacja na rynku jest tak niepewna?

Należy się skupić na zdyscyplinowaniu załogi do wykonywania codziennych zadań, nawet pomimo tego, że nadzieja chwilami umiera.

Jim Collins, badający liderów i firmy, elity biznesu, które mają największą moc przetrwania, nazywał to „magią i…”. To stoickie podejście. Z jednej strony konfrontuję się z sytuacją i wszystkimi brutalnymi faktami, nie łudząc się i nie uruchamiając opartych na magicznym myśleniu scenariuszy w rodzaju, że „jak Bóg da dzieci, to da i na dzieci”. Dopiero po rozpatrzeniu najczarniejszych scenariuszy, mogę się zastanowić, co zrobić, żeby przetrwać, albo nawet odbić się pozytywnie od sytuacji. Na tym polega ta „magia i…”. Czyli mam realny wgląd w brutalne fakty, a pomimo to utrzymuję morale załogi, która jest w gotowości, by sprostać nie tylko dzisiejszym wyzwaniom, ale także tym, które przyjdą jutro lub pojutrze. A te mogą być jeszcze gorsze albo jednak lepsze. Puenta jest zawarta w anegdocie o dwóch młodych menedżerach, którzy wybrali się na wyprawę między skały i niedźwiedzie.

Niedźwiedzie?!

Tak. Występowało tam realne ryzyko ich napotkania. W związku z tym, przed udaniem się na wyprawę, przeszli odpowiednie szkolenie, jak się zachowywać w takim wypadku. I któregoś dnia o 4.00 rano budzą ich pomruki dochodzące spoza namiotu. Jeden z menedżerów, widząc, jak drugi spokojnie zakłada buty, mówi: „Słuchaj, przecież to niedźwiedź. Pamiętasz, jak na kursie mówili, że on biega szybciej niż człowiek?”. Na to drugi spokojnie odpowiada, dopinając drugi but: „Mnie wystarczy, że będę biegł szybciej od ciebie”. Wolałbym oczywiście, żeby wyniki skłaniały nas do konsolidacji branży, a nie rywalizacji, jednak…

Chodzi więc o to, żeby biec szybciej od konkurencji?

Tak. Zamiast zakładać, że „będzie dobrze”, lub zżymać się na rządzących za obecną sytuację, należy się zupełnie od tego oderwać i zadać sobie pytanie: „Jak mam wygrywać w warunkach tych niepewności i ograniczeń?”. Trzeba więc wyjść zarówno z roli ofiary, która się skarży na polityków, czasy, otoczenie, jak i prześladowcy, który będzie rozpatrywał, kto zasługuje na karę i kogo historia potępi. Trzeba natomiast wejść w rolę wojownika, który rozważy, jak w tych trudnych warunkach można mimo wszystko konkurencyjnie wygrać. To nie jest piękne, ale prawdziwe. Znam wielu przedsiębiorców, którzy w tej chwili, ledwo dysząc, skupiają się na tym, jak się odnaleźć w sytuacji i biec odrobinę szybciej od konkurencji.

Przykładowo, pracuję z trzema firmami, które znalazły sposób na motywowanie młodych pracowników pokolenia Y, o których krążą legendy, jacy to oni są „trudni” charakterologicznie i kapryśni. Jednak dzisiaj jest to czynnik przewagi konkurencyjnej tych firm, ponieważ większość pracodawców reaguje paniką na samą myśl o zatrudnieniu kogoś z pokolenia Y. Liderzy tych trzech firm odmówili mi pokazania na konferencji, w jaki sposób motywują swoich pracowników. Gdy podwładni czują, że przywódca jest umacniającym przewagi strategiczne wojownikiem, to im się ta atmosfera „dzielności” udziela.

W. Chan Kim i Renée Mauborgne, którzy zasłynęli ze strategii błękitnego oceanu (Blue Ocean Strategy) w marketingu, wcześniej badali funkcjonowanie liderów w niesprzyjających warunkach rynkowych oraz to, w jaki sposób udaje im się utrzymywać morale zespołu. Okazało się, że po pierwsze, nie popadają oni w histerię i pokusę wchodzenia w rolę ofiary i prześladowcy – czyli trójkąta dramatycznego. Stosują za to zasadę 3E. Są zaangażowani (engagement). Co to znaczy? Że drzwi do mojego gabinetu są zawsze otwarte. Robię to po to, by pokazać, że gdy mnie tam nie ma, to albo jestem z ludźmi na budowie, albo w ministerstwie, albo już u partnera zagranicznego, z którym przygotowuję przemieszczenie części swoich sił i zasobów do projektu międzynarodowego. Bo choć jestem patriotą i chciałem budować dla polskiego inwestora, lecz ten nie jest gotów, to mogę to zrobić dla kraju ościennego i choćby do Estonii czy Czech przenieść swoje zasoby. Czyli że albo jestem z pracownikami, albo jestem w imieniu pracowników gdzieś, gdzie załatwiam robotę, albo jestem w swojej centrali międzynarodowej i próbuję przekonać, że nie musi jeszcze zamykać filii w Polsce, ponieważ w tej chwili nieprzewidywalna sytuacja jest już w całej Europie, a nawet na całym świecie.

Więc taki lider jest zaangażowany, jest też obecny i angażuje innych pracowników, pytając nie tylko o ich opinię, ale i o radę. „Kazik, co ty byś zrobił?”, bo Kazik, który był szefem budów w jakimś regionie i zjadł na tym zęby, może mieć teraz lepsze pomysły na zwiększenie efektywności w firmie i zmniejszenie kosztów.

Większość liderów, niestety, w sytuacji zagrożenia się zamyka, ogranicza kontakty z ludźmi do wydawania krótkich komend. Tymczasem Mission Oriented Command – styl zarządzania w najtrudniejszych akcjach sił militarnych – wskazuje na konieczność delegowania daleko idących uprawnień na średnim poziomie. Słuchacze w naszej Akademii Ideologii Przywództwa mieli wykład z byłym oficerem NATO, który zdobył doświadczenie w Iraku, Palestynie oraz w innych krajach. Zapraszam do jego obejrzenia na naszej platformie – www.appx.pl.

Po tej dygresji chcę jeszcze raz podkreślić, że nawet jeśli sytuacja jest trudna, to szef wcale nie musi być autorytarny. W tym położeniu powinien być właśnie w kontakcie z ludźmi, mówić prawdę o sytuacji i „pogłaśniać słuchanie” ich opinii i pomysłów.

A drugie i trzecie E?

Drugie E to explanation. W oparciu o rozmowy z pracownikami, które mogą czasami przypominać zdemokratyzowane zarządzanie – ponieważ oprócz rad zespołu trzeba wysłuchać tego, co każdego boli, i sprawdzić ich sposób myślenia – lider podejmuje finalne decyzje strategiczne. Może trzeba będzie wycofać się z niektórych projektów, zbadać nowe rynki. Po pierwsze, komunikuje swoim top menedżerom, że ma wielowariantową strategię, a po drugie, wyjaśnia, na czym ona polega. Sam fakt posiadania przez niego takiej wielowariantowej strategii jest ważniejszy niż sama jej treść, ponieważ daje podkorowe poczucie u pracowników, że ta babka czy ten gość jest właśnie samicą lub samcem alfa. W sytuacji, kiedy nie wiadomo, co robić, on wie, co robić, i on te zmiany przeprowadzi. Wyjaśni też, z uwagi na jakie cele i wartości podjął te trudne decyzje. Jest w tym uczciwy i spójny.

I trzecie E – expectation clarity. Cele i zadania muszą być jasno określone. Zadania krótkoterminowe dają szybsze efekty i budzą w ludziach poczucie wpływu. Nie chodzi o to, żeby jedni kopali doły, a drudzy je zasypywali, ale na przykład o wprowadzenie pewnych rytuałów. W wojsku takim rytuałem jest codzienne składanie, rozkładanie i czyszczenie broni. W żeglarstwie – szorowanie i malowanie pokładu. Czyli są to pewne czynności, które przypominają, kim jesteśmy, po co tu jesteśmy i dają nam poczucie wpływu. Wszystkie takie proste zadania i cele są częścią trzeciego E. Zwrócę przy okazji uwagę, że większość korporacji ma za dużo celów i zadań, dlatego ludzie się w nich gubią. Przestrzegałbym przed tym.

Czy są takie typy osób, które nigdy nie będą dobrymi przywódcami i nawet redesign przywództwa nie zadziała na nie?

Pomiędzy badaczami trwa odwieczny spór, które z cech są wrodzone, a których się uczymy. Czy są wrodzone ograniczenia, ale i talenty, które nie miały okazji ujawnić się w 10. czy 20. roku życia, a dopiero np. w 30.? Jeżeli ktoś nie był gospodarzem klasy ani kapitanem drużyny, to jeszcze wcale nie znaczy, że nie może zostać liderem. Bywa odwrotnie, że ktoś, kto wyuczył się pewnych ról, nie ma do nich talentu, więc go nie rozwinie. Nie ma więc jednoznacznej odpowiedzi na Pani pytanie. Lepiej jest po prostu się uczyć, w jaki sposób nie zrobić krzywdy wybitnemu specjaliście i jego otoczeniu, czyniąc z niego menedżera, jeśli nie ma on do tego predyspozycji. Nie każdy specjalista nadaje się na dyrektora. Taki awans może pozbawić wybitnego pracownika możliwości działania w obszarze jego optymalnych talentów i możliwości. Przywództwo to nie jest coś takiego jak w 100 proc. wrodzony słuch muzyczny. Często jest to kwestia doświadczeń, innym razem konieczności lub nieujawnionych wcześniej cech.

Jako ciekawostkę w tym kontekście mogę powiedzieć, że na pewno pora obalić merytorycznie stereotypy. Przywódca wcale nie powinien być ekstrawertywny, umieć porywać ludzi przez „sceniczne” przemawianie do nich. Okazuje się, że często osoby introwertyczne, które umieją przełamać niechęć do wyjścia na scenę i czasem powiedzieć coś dobitnie do większego grona, bywają lepszymi liderami niż ekstrawertycy. Na pewno podejmują bardziej roztropne decyzje, ponieważ nie podlegają tzw. efektowi kasyna. Osoby o naturze narcystycznej, histerycznej im więcej zdobywają, tym jeszcze więcej chcą osiągnąć, a kiedy przegrywają, to nie chcą wyjść z kasyna, zanim się nie odegrają albo nie zbankrutują. Osoby introwertyczne są bardziej kontrolujące się i samosterowne. Łatwiej jest im przerwać projekt, który nie ma przyszłości, łatwiej jest im wyjść z tego kasyna. Badania wskazują, że jeśli byłoby więcej introwertyków na Wall Street, nie doszłoby do kryzysu 2008 r. Więc odpowiem na Pani pytania pośrednio: nie wiemy tak do końca, które cechy są wrodzone, a które nabyte, ale wiemy na pewno, że dużo ze stereotypów na temat przywództwa wymaga zrewidowania i rozpatrzenia na nowo.

Dziękuję za rozmowę.

środa, 09 listopad 2016 06:47

Siła nauki w biznesie

Michał Rogoziński

Współpraca obu podmiotów otwiera zupełnie nowe, bardziej dynamiczne możliwości rozwoju regionu, co jest niezwykle chętnie wykorzystywane także w Lubuskiem. A co województwo ma do zaoferowania przedsiębiorcom?

Na naukowe wsparcie dla biznesu szczególnie mocny nacisk położył Uniwersytet Zielonogórski. Uczelnia oferuje wiele dróg rozwoju – od Parku Naukowo-Technologicznego, poprzez nowoczesne Centra Komputerowe, Centrum Przedsiębiorczości i Transferu Technologii, na Akademickich Inkubatorach Przedsiębiorczości kończąc. Firmy, które są zainteresowane naukowym wsparciem, mogą wybierać spośród wielu ambitnych projektów.

Wydział Mechaniczny Uniwersytetu Zielonogórskiego

Jednym z priorytetowych działań tego wydziału jest współpraca z przedsiębiorcami.

– Przykładem dobrej współpracy wydziału z przemysłem mogą być projekty realizowane wspólnie m.in. z Seco/Warwick Europe sp. z o.o., Gedia Polska sp. z o.o., KGHM Polska Miedź S.A., Johnson Controls Polska sp. z o.o., Linstal sp. z o.o., Max Elektronik S.A. oraz McKinsey Knowledge Center Poland sp. z o.o. – wylicza Sylwia Graca z Centrum Przedsiębiorczości i Transferu Technologii Uniwersytetu Zielonogórskiego.

Pracownicy wydziału realizują m.in. prace zlecone na rzecz przedsiębiorstw w zakresie inżynierii materiałowej. Można do nich zaliczyć badania korozyjne i elektrochemiczne powierzchni materiałów czy badania składu chemicznego dostarczonych materiałów. Ważną rolę pełni również inżynieria produkcji, która obejmuje m.in. wydawanie opinii o innowacyjności projektów oraz projektowanie linii montażowych. Metrologia to badania oraz ocena pomiarów płytek i pierścieni wzorcowych, a inżynieria biomedyczna skupia się na analizie charakterystyk naprężeniowo-odkształceniowych projektowanych implantów.

Na wydziale podejmowane są również prace związane z przygotowaniem i realizacją wspólnych projektów z przemysłem. Przy Wydziale Mechanicznym Uniwersytetu Zielonogórskiego działa aktywnie Rada Biznesu.

Park Naukowo-Technologiczny Uniwersytetu Zielonogórskiego

Idea jego powstania narodziła się w 2005 r. Potrzebę stworzenia wspólnego miejsca dla nauki i przemysłu dostrzegły władze Uniwersytetu Zielonogórskiego, Miasta Zielona Góra oraz Urzędu Marszałkowskiego Województwa Lubuskiego. Projekt PNT UZ w 2009 r. został wpisany na listę inwestycji kluczowych dla województwa i w ramach LRPO 2007–2013 otrzymał dofinansowanie w wysokości ok. 66 mln zł.

– W listopadzie 2014 r. została powołana spółka: Park Naukowo-Technologiczny Uniwersytetu Zielonogórskiego sp. z o.o., której właścicielem jest UZ – mówi Krzysztof Burda, kierownik ds. marketingu i współpracy z przemysłem. – Do głównych celów PNT UZ można zaliczyć tworzenie warunków do wykorzystania potencjału naukowego i przemysłowego w regionie, stymulowanie rozwoju przemysłu, m.in. w zakresie innowacyjności, z wykorzystaniem infrastruktury PNT UZ, a także wspieranie procesu transferu technologii i powstawania nowych przedsiębiorstw – dodaje.

W skład infrastruktury PNT UZ sp. z o.o. wchodzi kilka centrów. Centrum Logistyczne Parku Naukowo-Technologicznego i Platformy na rzecz Nauki i Gospodarki oferuje m.in. pomoc przy powstawaniu i rozwoju firm oraz kojarzeniu partnerów biznesowych. Centrum Budownictwa Zrównoważonego i Energii to miejsce, gdzie znajdują się laboratoria oferujące przeprowadzanie badań np. w zakresie systemów grzewczych, pomiarów energetycznych, izolacyjności akustycznej. Centrum Innowacji: Technologie dla Zdrowia Człowieka to strefa, w której spotykają się m.in. takie dziedziny nauki, jak biofizyka, biotechnologia i farmaceutyka. Ostatnią składową stanowi Centrum Technologii Informatycznych, w którym znajdują się laboratoria projektowania i eksploatacji technologii przemysłowych oraz komputerowo wspomaganego projektowania urządzeń elektronicznych.

– Infrastruktura parku została dostosowana do szerokiego zakresu potrzeb przedsiębiorstw w zakresie najnowszych technologii. Jest to szczególne miejsce na mapie Lubuskiego, które przyczynia się do podniesienia innowacyjności całego regionu – tłumaczy Burda. – PNT UZ sp. z o.o. posiada patent z dziedziny kryptologii, systemu szyfratora z kluczem jednorazowym autorstwa dr. inż. Janusza Jabłońskiego. Do tej pory część tego pomysłu wdrożyliśmy w branży IT.

Rozwiązanie zostało skomercjalizowane poprzez udzielenie ograniczonej licencji na badania przedwdrożeniowe w produkcie branży IT. Obecnie trwają prace nad integracją z nową usługą w gotowym produkcie.

Dodatkowo Park Naukowo-Technologiczny wykonał funkcjonujący demonstrator, czyli prototyp komputera kodującego i dekodującego z wykorzystaniem opatentowanego algorytmu. Został on stworzony pod kątem branży obronnej. Konkretnie chodzi tutaj o rozwiązania stosowane w lotnictwie wojskowym. Komputer ten pozwala poznać zasady działania algorytmu, kodowania wiadomości, a następnie przesyła dane na drugą platformę, która ten algorytm odkoduje.

– Nasza jednostka dalej rozwija patent i szuka możliwości jego implementacji – wyjaśnia Burda. – Prototyp komputera był prezentowany podczas rozmów z branżą lotniczą. Firma Eurotech z Mielca zdecydowała się na wdrożenie systemu i 15 lipca doszło do podpisania umowy współpracy o odpłatne udzielenie licencji na patent szyfratora, którego celem jest wzrost bezpieczeństwa produktów firmy.

Obecnie Eurotech sp. z o.o. realizuje liczne przedsięwzięcia, m.in. z zakresu łączności w sektorze obronności w przemyśle lotniczym. Główna działalność firmy skupiona jest na polskich siłach zbrojnych.

Wspólne projekty

Park Naukowo-Technologiczny Uniwersytetu Zielonogórskiego sp. z o.o. to miejsce współpracy nauki i biznesu, co najlepiej widać na przykładzie rezydentów. Mają oni tu swoje siedziby i wraz z parkiem realizują projekty badawcze oraz wdrożeniowe. Takich firm oraz instytucji wspierających rozwój regionu jest 21.

– Instytut Nowych Technologii Inżynierii Środowiska jest jedną z innowacyjnych firm na terenie PNT UZ. Wspólnie realizowaliśmy projekt pt. „Badania efektywności Złoża Helofitowego – technologii trzystopniowego oczyszczania ścieków” w ramach programu „Voucher na Innowacje” – tłumaczy Burda.

Idea funkcjonowania instytutu opiera się na zasadach jednostek typu spin-out, odpowiedzialnych za komercjalizację i wdrożenia wyników prac naukowo-badawczych. Synergia nauki i biznesu w wydaniu INTIŚ polega na tworzeniu procesu innowacyjnego. Z jednej strony identyfikowane i definiowane są luki w inżynierii środowiska, a z drugiej do ich wypełniania zachęcani zostają polscy naukowcy. Szczególnym obszarem zainteresowań INTIŚ są tereny niezurbanizowane, na których promowane i wdrażane są technologie z obszarów gospodarki wodnej, ściekowej i osadowej.

– W ciągu zaledwie trzech lat działalności instytut dokonał 15 zgłoszeń do Urzędu Patentowego RP. Aktualnie prowadzone są kolejne prace badawcze i do końca tego roku powstaną kolejne cztery ekoinnowacyjne wynalazki oraz wzór użytkowy – wyjaśnia Burda.

Ważnym elementem pracy instytutu jest działalność wdrożeniowa. Na uwagę zasługuje unikalna w skali kraju technologia bioreaktora hydrofitowego oraz pierwszego w Polsce biopreparatu na bazie kwasów humusowych, zwiększającego efektywność oczyszczalni hydrofitowych. Bioreaktor wraz biopreparatem znalazły dotychczas swoje zastosowanie w ponad dwóch tys. obiektów hydrofitowych w 10 województwach, ich odbiorcami jest 20 tys. mieszkańców terenów niezurbanizowanych. Rozwiązania te są również przedmiotem transferu technologii za granicę, w tym do Chile oraz Jordanii. Technologie INTIŚ były ponadto promowane w Australii, Danii, Grenlandii, Iranie, Nowej Zelandii oraz Tajlandii. Zdobyły także nagrody, m.in.: Ministra Środowiska (program „Greenevo”) oraz Generalnej Dyrekcji Ochrony Środowiska („Innowacje Środowiskowe”). Przewagą INTIŚ jest jego produktywność. Wartość dodana w odniesieniu do gospodarki Polski sięga 60 mln zł, jest to wartość zamówień publicznych wygenerowanych na podstawie technologii opracowywanych i wdrażanych przez firmę.

Ciekawych projektów jest oczywiście znacznie więcej. Wraz z firmą Iteo Park Naukowo-Technologiczny realizuje projekt LUKON. Jest to unikatowy kombajn energetyczny wykorzystujący stację hodowli alg w celu pozyskiwania produktów pochodzenia algowego do branż paliwowej, kosmetycznej czy rolno-spożywczej. Dodatkowo firma od wielu lat zajmuje się instalacjami OZE, a w ubiegłym roku zdobyła Polską Nagrodę Innowacyjności za wspomniany projekt. W jego ramach powstaną m.in. biogazownia oraz farma fotowoltaiczna. Wsadem do biogazowni mają być algi pochodzące z własnej uprawy. Po przeprowadzeniu fermentacji oraz spaleniu powstaną energia elektryczna oraz cieplna.

Jak widać, przedsiębiorstwa wsparte przez fachową wiedzę naukowców mogą szybciej się rozwijać oraz zdobywać nowe rynki. Liczba powstających projektów oraz ich zaawansowanie na terenie województwa lubuskiego owocuje ekspansją nowoczesnych technologii w regionie.

Dział: Nauka
czwartek, 13 październik 2016 14:33

Kobiecość i męskość w biznesie

Określa się mianem nauczyciela życia, mentora, doradcy rozwojowego. Z wykształcenia psycholog, z kanadyjskim dyplomem w dziedzinie zarządzania. Jej mottem życiowym jest wspieranie ludzi, tak aby ich życie było jak najlepsze i jak najpełniejsze. Pracuje zarówno indywidualnie, jak i z firmami, wspierając ich rozwój. Założycielka Akademii Skutecznego Działania ASDIMO, autorka 20 książek. Iwona Majewska-Opiełka, w rozmowie z Anną Krawczyk, opowiada o roli kobiet i mężczyzn we współczesnym świecie.

W biznesie na dobre zagościły kobiety. Nie oznacza to jednak, że mężczyźni powinni zostać wykluczeni. Jak więc mądrze te role podzielić?

Wiele zależy od woli mężczyzn i kobiet. Jeśli podział następuje w sposób naturalny, nienarzucony, efekty są o wiele lepsze. Na pewno wielka odpowiedzialność spoczywa na kobietach, bo mężczyźni są w biznesie od dawna. Niezwykle ważna jest postawa kobiet i to, jak one widzą swoją rolę. Moim zdaniem kobiety powinny wejść do biznesu właśnie ze swoją kobiecością.

A co to oznacza?

Pewne cechy charakteryzują większość kobiet, a inne większość mężczyzn. Choć oczywiście krańcowe ugrupowania feministyczne mogą twierdzić, że to jedynie wpływ kultury i środowiska, to jednak tak nie jest. Przeprowadzono mnóstwo badań pokazujących, że istnieją predyspozycje kobiece i predyspozycje męskie. Ponadto rola kulturowa kobiet także czemuś służyła. Wiąże się ona z podtrzymywaniem życia, a więc i relacji. Bardziej koncentruje się na ludziach i współpracy niż na współzawodnictwie i zadaniu, co jest z kolei domeną mężczyzn. Chodzi więc o to, by kobiety realizujące się zawodowo nie zapominały o swojej łagodności i subtelności. Nie bez kozery się mówi, że kobiety łagodzą obyczaje. Mężczyźni są bardziej linearni w swoich działaniach, kobiety natomiast mają zdolność obejmowania uwagą i koncentracją większego obszaru działań. To wszystko kobieta powinna wnieść do biznesu, ale nie zawsze to robi.

Dlaczego?

Trochę zaszkodziły emancypantki, sufrażystki i grupy feministyczne, którym się wydawało, że aby zaistnieć w biznesie, trzeba się zachowywać jak mężczyzna. Pierwsze kobiety działające w biznesie tak bardzo chciały ukryć swoją kobiecość, że ubierały garnitury i krawaty. Garsonka nie wzięła się z niczego innego jak z garnituru. Po co w biznesie kobieta, która myśli i działa jak mężczyzna? Przecież nie wniesie nic nowego i twórczego. Tymczasem wg Petera Druckera tym, czego dziś potrzebuje biznes, są właśnie cechy uważane tradycyjnie za kobiece. Pisałam o tym w Umyśle lidera.

Jaki jest więc sens, że kobiety zachowują się jak mężczyźni?

Odpowiedź jest banalna. Chcą udowodnić, że są równie twarde, a niektóre chcą być nawet bardziej męskie od mężczyzn, używają wulgarnego języka, są ostre, bezwzględne, apodyktyczne. Przestały się uśmiechać, by nie uchodzić za zbyt łagodne czy wręcz frywolne. To kompletna bzdura! Bardzo często szkolę wyłącznie mężczyzn i oczywiście się do nich uśmiecham. Nigdy nie zostało to odebrane jako brak profesjonalizmu.

Na szczęście nie dotyczy to wszystkich kobiet i nie chciałabym, aby było to odebrane jako uogólnienie. Jest wiele przykładów pozytywnych, wskazujących na to, jak fantastycznie kobiety funkcjonują w biznesie. Udowodniono, że jeśli w pięcioosobowym zarządzie zasiadają trzy kobiety, to firma dużo lepiej funkcjonuje. Dotyczyło to zwłaszcza przedsiębiorstw europejskich, które przeżywały kryzys. Lepiej poradziły sobie te firmy, które w swoim zarządzie miały przynajmniej dwie, a najlepiej trzy kobiety. Niektórzy tłumaczyli to mniej ryzykownym modelem zarządzania kobiet. To nie jest oczywiste, bo może większe znaczenie miały dobre relacje utrzymane w przedsiębiorstwie i większe uwzględnienie roli człowieka. Faktem jest, że kobiety po prostu więcej rzeczy biorą pod uwagę, więc i ich decyzje są bardziej wyważone.

W biznesie, jak i w życiu codziennym, potrzebni są i mężczyźni, i kobiety. Powtórzę jeszcze raz: ważne jest to, aby kobiety, wchodząc do biznesu, nie rezygnowały z kobiecości. Np. ubiór, prowadząc szkolenia dla kobiet, często apeluję, żeby zrezygnowały ze spodni na rzecz spódnic czy sukienek. Kiedy ubierzesz się jak kobieta, zwiększa to szansę, że będziesz się zachowywać jak kobieta. Usiądziesz inaczej i może trudniej ci będzie używać wulgarnych słów. Strój zobowiązuje.

Zatrzymajmy się przy męskim modelu kobiety. Jak Pani sądzi, z czego to wynika: z lęków czy z obaw przed brakiem akceptacji?

Ze wszystkiego po trosze. Podstawą jest jednak brak poczucia własnej wartości. Niestety, na całym świecie kobiety mają większy deficyt w tym zakresie niż mężczyźni – wynika to z powodów religijnych i historycznych. A niskie poczucie wartości uruchamia lęki. Kobiety nie są tego świadome, bo to dzieje się na poziomie podświadomości. Wchodzą w niewygodną dla siebie rolę, a później cierpią.

Jakie są tego konsekwencje?

Wchodzenie w rolę wiąże się z rezygnacją z części swojej osobowości. W tym przypadku bardzo źle się to odbija na relacjach partnerskich z mężczyznami. Cechy używane w biznesie przenoszone są później do domu. A czy w domu potrzebna jest taka nadmiernie silna kobieta? Nie lubię w ogóle określenia „silna”. Nieraz mnie tak opisywano, ale ja od razu mówię, że jestem dzielną kobietą. To zupełnie coś innego. Dzielna kobieta stara się sprostać temu, co się dzieje, ale wcale nie dlatego, że ma nadzwyczajną, porównywalną z męską siłę, tylko dlatego, że podejmuje różnego rodzaju starania i używa również właściwie swoich cech kobiecych.

Powróćmy do relacji domowych…

Nadmiernie silna i niewrażliwa kobieta, która w pracy pomiata ludźmi, przenosi to na grunt domowy. Nie potrzebuje żadnej pomocy, bo proszenie o nią jest wyrazem słabości. Mężczyzna w związku oferuje siłę, czyli wsparcie, czuje się więc niepotrzebny, nie ma czego zaoferować, bo partnerka jest samowystarczalna. Mamy kryzys związków. Rodzą się pytania: gdzie są mężczyźni? Tymczasem współczesny mężczyzna jest wytworem współczesnej kobiety. Nie będzie silnych mężczyzn, jeśli kobiety będą się tak zachowywać, udawać silniejsze, niż są w istocie.

Jaka jest więc kulturowo rola mężczyzn?

Kulturowo i historycznie mężczyzna od wieków uważany był za tego, który dostarcza różnego rodzaju rzeczy, jest odpowiedzialny za rodzinę, podejmuje decyzje.

Nie twierdzę, że nadal musi sam pełnić te role w rodzinie, nie dopuszczając do głosu kobiety, ale na pewno nie można mu tego odebrać. Gdy kobieta to zagarnia niejako na wyłączność, mężczyzna czuje się zagubiony. Dotyczy to wielu mężczyzn w wieku trzydziestu kilku do czterdziestu lat. Oni naprawdę nie wiedzą, jak postępować z takimi kobietami. Mam wielu klientów, którzy chcieliby wiedzieć, co robić, bo przecież dla mężczyzny bardzo ważne jest uszczęśliwienie kobiety. A często nie mają co zaproponować, bo współczesna kobieta czasem zarabia więcej, jeździ lepszym samochodem, świetnie sobie radzi, nie potrzebuje wsparcia w niczym, nawet nie płacze...

Mam wiele klientek, które zmuszają się do płaczu i nie mogą... A to przecież forma wyrażania emocji i rodzaj oczyszczenia. Kiedyś kobieta płakała i dzięki temu nie chorowała na serce. Dziś liczba zawałów u kobiet rośnie w zastraszającym tempie. W PRL-u kobieta raczej nie miała łatwiejszego życia od mężczyzn. Różnica polegała na tym, że nie kryła emocji, nakrzyczała i owszem, ale się wygadała koleżance, wypłakała itd.

Niestety, dziewczyny w tej chwili zachowują się tak, jak kiedyś mężczyźni. Grają same przed sobą idealne żony, matki, kochanki, a do tego wspaniale spełniają się zawodowo. Proszę zwrócić uwagę, że teraz panuje kult ciała. Do siłowni czy do kosmetyczki chodzi się nie dla przyjemności, tylko dlatego, że trzeba. Instytucja przyjaciółki przestaje funkcjonować, bo wstyd się przyznać, że się nie daje rady. Taka kobieta mężczyźnie też się nie poskarży, bo ten gotowy powiedzieć: „to nie pracuj”, a przecież nie o to chodzi. Trochę w tym wszystkim narozrabiali też sami mężczyźni, uważając, że tym, co przeszkadza kobiecie w pracy, jest jej emocjonalność. To nie emocjonalność przeszkadza, tylko przewrażliwienie emocjonalne, a to co innego. Z tym, że jak mężczyzna się drze w pracy, to też jest dowodem niepanowania nad emocjami. Kobiety uważają, że one nie mogą się wzruszać, a przecież wrażliwość kobiet to pozytywna cecha.

Jaki jest Pani ulubiony typ bizneswoman, a jaki biznesmena? Jakie oni powinni mieć cechy charakterystyczne?

U obu ważna jest pokora. Wiem, co sobą reprezentuję, mam poczucie własnej wartości, ale zdaję sobie też sprawę, że każdy człowiek jest wartościowy. Traktuję więc ludzi z szacunkiem. Wiem, że od innych mogę dostać to, czego sam nie mam, i z pokorą się do tego przyznaję. Tacy ludzie chętniej się szkolą i są otwarci na wiedzę innych. Chętniej słuchają podwładnych. Mają świadomość, że choć sprawują funkcję kierowniczą, to także kierowca czy pracownik linii produkcyjnej ma wiedzę ekspercką i warto go słuchać. To wypływa z poczucia własnej wartości i jest najważniejsze.

Od czego zacząć budowanie własnej wartości?

Poświęcono temu wiele miejsca w psychologii i biznesie. Pracuję właśnie nad książką o tym zagadnieniu. Wiele zależy od tego, gdzie tkwi jądro braku poczucia własnej wartości. Człowiek rodzi się z poczuciem własnej wartości, później w cyklu życia bywa to zaburzone. Jeśli to tylko obserwowana nieśmiałość, sprawa jest dość prosta. Wystarczy uświadomić sobie swoje zalety i je przyswoić. Można spytać ludzi o coś pozytywnego na nasz temat, wypisać to na kartce i powtarzać, żeby się zaprogramowało w podświadomości. Jeżeli jednak jest to spowodowane działaniem środowiskowym z przeszłości, bo kiedyś pozbawiano nas prawa do godności, to trzeba popracować nad tym głębiej. Czasem samo uświadomienie sobie zachowania innych osób wobec nas nie pomaga. Trzeba wybaczyć tym osobom, a dzięki pewnym afirmacjom i nowym zachowaniom odbudować w sobie poczucie godności. Pokochać siebie na nowo.

Dziękuję za rozmowę.

Logowanie