×

Ostrzeżenie

JUser::_load: Nie można załadować danych użytkownika o ID: 878

InfrastrukturaMiesięcznik

Gospodarka (21)

sobota, 07 lipiec 2018 22:00

Nowości w zarządzaniu infrastrukturą

Napisane przez
Nowości w zarządzaniu infrastrukturą

W zeszłym roku Grupa ELDRO obchodziła jubileusz 25-lecia. Zbiegło się to z wprowadzeniem na rynek nowego produktu – systemu ELDRO24. Jest to specjalistyczne oprogramowanie IT, które wspiera zarządzanie infrastrukturą drogową, odpowiadające na potrzeby zarówno zarządców dróg, jak i firm utrzymaniowych.

Początki ELDRO sięgają 1992 roku, kiedy to powstała spółka pracownicza pod nazwą Zakład Usług Inżynierskich ELDRO-FL. – Od tego czasu przeszliśmy spektakularną metamorfozę i z kilkuosobowego przedsiębiorstwa przeistoczyliśmy się w grupę pięciu wyspecjalizowanych spółek, z których każda realizuje zadania w innym obszarze – opowiada Mirosław Eggert, jeden z założycieli.

Zaplecze kadrowe i sprzętowe

Wraz z upływem lat i zmianami na rynku zasoby oraz kompetencje pracowników Grupy ELDRO coraz dynamiczniej się rozwijały. Obecnie firmy mają rozbudowane zaplecze techniczne, a także duży potencjał wykonawczy.

– Grono naszych pracowników to wykwalifikowani specjaliści. Znajdują się wśród nich inżynierowie i projektanci z różnych branż, m.in. elektryki, energetyki, automatyki, teletechniki, inżynierii ruchu oraz systemów bezpieczeństwa, a także inżynierowie budów, majstrzy, brygadziści i wysokiej klasy pracownicy techniczni. Korzystamy również ze wsparcia partnerów. Dzięki temu jesteśmy w stanie wykonywać zadania w systemie „zaprojektuj, wybuduj i utrzymaj” – podkreśla Mirosław Eggert.

Fakt, że funkcjonujemy jako grupa skupiająca firmy o różnych profilach, pozwala nam realizować zlecenia kompleksowo – na różnych etapach możemy wykorzystywać potencjał różnych spółek – dodaje Paweł Piechowiak, prezes ELDRO TECHNOLOGIE.

Społeczna odpowiedzialność w biznesie

Grupa ELDRO to aktywny członek lokalnej społeczności, wspierający różne inicjatywy – zwłaszcza te skierowane do najmłodszych. Angażuje się również w rozwój zawodowy uczniów Zespołu Szkół Łączności w Gdańsku, gdzie sponsoruje pracownię zawodową.

– Staramy się dbać nie tylko o ludzi, ale także o zwierzęta. Przez 26 lat naszego istnienia dom w ELDRO znalazło osiem bezpańskich czworonogów – zarówno psów, jak i kotów. Obecnie niepodzielnie rządzi tu czarny kocur Egon, który w zamian za wikt, opiekę i możliwość drzemania na stojącej w sekretariacie kanapie przynosi nam szczęście – dodaje ze śmiechem Mirosław Eggert.

– Chętnie angażujemy się również w inicjatywy mające na celu rozwój oraz wymianę specjalistycznej wiedzy, a także propagowanie bliskich nam wartości. Dlatego wspieramy działalność Stowarzyszenia „Klub Inżynierii Ruchu” (KLIR) i sponsorujemy takie wydarzenia, jak akcja „Bezpiecznie – chce się żyć” – mówi Paweł Piechowiak.

ELDRO TRAFFIC

W ciągu kilku ostatnich lat Grupa ELDRO przeszła szereg zmian, których celem było dopasowanie oferty do zmieniających się warunków oraz potrzeb klientów.

– Przeobrażający się rynek wykreował w branży drogowej zupełnie nowe potrzeby – relacjonuje Paweł Piechowiak. Jedną z nich było stworzenie narzędzia usprawniającego proces utrzymaniowy, które zautomatyzowałoby wiele działań oraz zapewniło bieżący dostęp do danych nie tylko firmom utrzymaniowym, ale i zarządcom dróg.

W 2016 roku spółka ELDRO TECHNOLOGIE na zlecenie Generalnej Dyrekcji Dróg Krajowych i Autostrad w Gdań-sku podjęła się stworzenia specjalistycznego oprogramowania, pełniącego powyższe funkcje oraz umożliwiającego efektywniejsze zarządzanie obsługą i konserwacją sygnalizacji świetlnej. Tak powstał system ELDRO TRAFFIC.

– W ramach kontaktu realizowanego dla GDDKiA świadczymy usługi całodobowego monitoringu oraz serwisu ponad 110 urządzeń. Dzięki ELDRO TRAFFIC zarówno my, jak i GDDKiA, mamy aktualną, szczegółową wiedzę o stanie sygnalizacji, czasie wystąpienia oraz lokalizacji awarii i usterek, a także o postępach w ich usuwaniu – podsumowuje Mirosław Eggert.

ELDRO24

System ELDRO TRAFFIC doskonale spełnił swoją funkcję. Postanowiono więc pójść o krok dalej i na jego bazie stworzono oprogramowanie bardziej uniwersalne, które umożliwia zarządzanie dowolną infrastrukturą techniczną – ELDRO24.

– Do systemu można podłączyć wiele różnych urządzeń, poczynając od sterowników sygnalizacji świetlnej, przez tablice zmiennej treści i systemy kontroli wagi, po systemy alarmowe i ppoż. To tylko niektóre z przykładów. Jest to system otwarty, dlatego można dodawać do niego nowe urządzenia – zarówno te już obecne na rynku, jak i te, które pojawią się na nim w przyszłości. Został też opracowany w taki sposób, żeby można go było dostosować do indywidualnych potrzeb klientów lub specyfiki branży – relacjonuje Paweł Steńczyk, product owner ELDRO24.

Działanie systemu

– ELDRO24 to oprogramowanie, które ściśle współpracuje z urządzeniami elektronicznymi wchodzącymi w skład infrastruktury technicznej. Nieustannie je monitoruje i za pośrednictwem interfejsu informuje użytkownika o ich stanie – opowiada Paweł Steńczyk.

– Ponieważ system integruje urządzenia różnych typów i producentów, użytkownik otrzymuje obraz kompletnej infrastruktury. To innowacyjne rozwiązanie, które zwiększa ergonomię działania oraz znacząco ułatwia pracę operatorom – dodaje.

Stała komunikacja systemu ELDRO24 z monitorowanymi urządzeniami pozwala zbierać informacje o ich stanie w czasie rzeczywistym. Dlatego w przypadku wystąpienia nieprawidłowości w działaniu użytkownik jest natychmiast informowany o miejscu i rodzaju zdarzenia. Awarie oraz usterki mogą inicjować rejestrację zdarzeń i uruchamiać proces obsługi serwisowej. Od momentu pierwszej reakcji do chwili zamknięcia zgłoszenia system ewidencjonuje wszystkie istotne informacje. Zdarzenia można również odnotowywać w trybie offline poprzez ręczne wprowadzenie danych do systemu.

To, oczywiście, tylko ogólna charakterystyka. Więcej informacji na temat ELDRO24 można znaleźć na naszej stronie: www.eldro.pl – podsumowuje Paweł Steńczyk.

 

Wypowiedź Karola Markowskiego, zastępcy dyrektora ds. zarządzania drogami i mostami gdańskiego oddziału GDDKiA

Wzrost wymagań jakościowych w sferze utrzymania dróg wymusza nowe podejście do zlecania prac utrzymaniowych oraz wdrażania narzędzi zwiększających efektywność samego procesu utrzymania – również w sferze utrzymania sygnalizacji świetlnej.

Rozwiązaniem stał się stworzony przez Grupę ELDRO system ELDRO TRAFFIC, który powstał w odpowiedzi na zapotrzebowanie zgłoszone przez gdański oddział GDDKiA. Przygotowana przez oddział specyfikacja – napisana w duchu stosowanych na innych poziomach utrzymania filozofii kontraktów „utrzymaj standard” – narzuciła kompletnie inne podejście do problemu niż to stosowane dotychczas.

Wykonawca z realizatora konkretnych czynności utrzymaniowych stał się operatorem utrzymującym przekazany mu przez zarządcę drogi komplet kilkudziesięciu sygnalizacji świetlnych, rozrzuconych na sieci dróg krajowych w całym województwie. Zamówienie obligowało również do stworzenia innowacyjnej platformy do zarządzania całym procesem.

Zadanie było trudne i wymagające, ale jego realizacja zakończyła się sukcesem. Dziś, po dwóch latach funkcjonowania systemu mogę ocenić, że stworzone przez ELDRO rozwiązanie całkowicie spełniło nasze oczekiwania. Wymagało to nie tylko dobrego przygotowania i dużego zaangażowania wykonawcy, ale także niezwykle innowacyjnego podejścia do problemu.

Umowa została podpisana pół roku przed uruchomieniem aplikacji. Był to czas na stworzenie platformy oraz jej przetestowanie. Proces ten przebiegł bez zastrzeżeń i po kilku miesiącach system zaczął działać.

Od samego początku dostrzegaliśmy jego zalety.

Po pierwsze: funkcjonalność. Zdalny podgląd poprawności działania sygnalizacji, dostępny na wielu funkcjonalnych poziomach (od oddziału, poprzez rejony, aż po obwody drogowe) był prawdziwie rewolucyjnym rozwiązaniem. W każdym momencie – 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu – pracownicy liniowi GDDKiA mają bezpośredni dostęp do pełnej informacji o systemie, trybie pracy, awariach oraz sposobie reagowania operatora.

Po drugie: skuteczność. Sygnalizacje zostały przekazane operatorowi w utrzymanie. Mniejsza liczba awarii oznacza konieczność zaangażowania mniejszych zasobów, dlatego operatorowi zależy nie tylko na tym, by usuwać je w określonych ramach czasowych, ale także, by było ich jak najmniej. Zachęca to do działań prewencyjnych, a nawet wykraczających poza zakres umowy. Efekt? Liczba awarii jest mniejsza, system – efektywniejszy, a bezpieczeństwo na drogach – większe.

Po trzecie: transparentność współpracy. Platforma monitoruje poziom realizacji usługi – zbiera informacje o awariach, zapisuje sposób reakcji operatora i zestawia w miesięczne raporty. To sprawia, że zamawiający ma pełny wgląd w proces obsługi utrzymania.

Opracowana przez ELDRO platforma ELDRO TRAFFIC to narzędzie XXI wieku. Jestem pewien, że wypracowany na Pomorzu system zarządzania utrzymaniem sygnalizacji świetlnej na drogach krajowych szybko upowszechni się w całej Polsce

niedziela, 01 lipiec 2018 19:08

Zintegrowany system rzetelnej informacji

Napisane przez
Zintegrowany system rzetelnej informacji

– Za pomocą nowoczesnych rozwiązań ITS rozwijamy dostęp do szybkiej informacji o warunkach ruchu i zdarzeniach drogowych oraz umożliwiamy reagowanie na zdarzenia – zdradza Jarosław Wąsowski, zastępca dyrektora w Departamencie Zarządzania Siecią Dróg Krajowych GDDKiA w rozmowie z Anną Krawczyk.

Na jakim etapie jest w tej chwili Krajowy System Zarządzania Ruchem Drogowym?

Obecnie opracowujemy wymagania techniczno-organizacyjne, mające na celu wdrożenie głównego projektu ITS, jakim jest Krajowy System Zarządzania Ruchem Drogowym na sieci TEN-T etap I. Projekt ten jest dofinansowany w 85 proc. z funduszu CEF „Łącząc Europę”.

W wyniku tych prac zostanie wdrożony zintegrowany system centralny. Przewidujemy, że nastąpi to w trzecim kwartale 2018 roku. Informacje o projektach wdrożeniowych oraz części projektów rozwojowych są dostępne na stronie kszr.gddkia.gov.pl.

Ponadto opracowane dokumenty posłużą do dalszej standaryzacji wyposażenia pasów drogowych w systemy ITS, realizowanego w ramach budowy kolejnych odcinków dróg.

Jaki będzie następny etap projektu?

Czeka nas przeprowadzenie postępowań przetargowych na wdrożenie komponentów systemu. Będą one dotyczyły części dróg znajdujących się w sieci bazowej TEN-T.

Wdrożenie Krajowego Systemu Zarządzania Ruchem Drogowym na sieci bazowej TEN-T etap I obejmie 1100 km dróg krajowych z północy na południe. Będą to: S7 – odcinek Gdańsk–Warszawa, S8 – odcinek Marki–Warszawa (węzeł Konotopa), A2 – odcinek Warszawa (węzeł Konotopa)–Łódź (Łódź Północ), A1 od Łodzi (Łódź Północ) do granicy z Czechami, S1 od Pyrzowic do granicy ze Słowacją, A4 od Katowic do Wrocławia oraz A8 – autostradowa obwodnica Wrocławia.

Jak będzie przebiegało wdrożenie?

Zakładamy, że będzie to osiem postępowań. Pierwsze będzie dotyczyło Centralnego Projektu Wdrożeniowego i jest planowane jeszcze w tym roku. Zamówienie obejmuje wdrożenie centralnych komponentów sprzętowych i informatycznych, w tym oprogramowania dla modułów KSZRD, oraz odcinek testowy, czyli S8 w Warszawie – od Marek do węzła Konotopa.

Po zakończeniu tego etapu planujemy wdrożenia regionalne. Przygotowania do nich będziemy prowadzić równolegle z realizacją pierwszego etapu. Obejmą one wspominany korytarz o długości 1100 km na terenie siedmiu oddziałów.

Czy przetargi będą podzielone regionalnie?

Obecnie mamy to określone ramowo, by w razie potrzeby można było dostosować liczbę postępowań do przyjętych rozwiązań. Skupiamy się na Centralnym Projekcie Wdrożeniowym, w ramach którego odcinek testowy zostanie wyposażany w urządzenia. Ze wglądu na panujące tam warunki ruchu będzie możliwe sprawdzenie wszystkich planowanych funkcjonalności. Następnie przewidujemy siedem wdrożeń regionalnych. Obejmują one fizyczne wykonanie systemu zarządzania ruchem w omawianym korytarzu i jego integrację z systemem centralnym. Całość planujemy zrealizować do końca 2020 r.

Mówi pan o systemie informatycznym. Czy idzie z nim w parze jakaś infrastruktura?

Główny komponent Centralnego Projektu Wdrożeniowego to właśnie system teleinformatyczny. Natomiast dalsze prace obejmą wyposażenie w urządzenia umożliwiające dynamiczne zarządzanie ruchem. Oznacza to rozmieszczenie w ciągu drogi np. znaków o zmiennej treści, znaków pryzmatycznych, stacji pogodowych, kamer albo liczników ruchu.

Czy ten system będzie otwarty na nowe rozwiązania technologiczne, które pojawią się za kilka lat?

Prowadzimy prace również pod tym kątem. Opracowywane wymagania techniczno-organizacyjne zakładają, że system będzie otwarty, kompatybilny – tak aby można go było rozbudowywać oraz unowocześniać, m.in. po to, by zapewnić bezpośrednią komunikację pojazd–infrastruktura.

Przy planowaniu przyjęto pewne założenia. Jaki główny cel ma zrealizować ten system?

Podobnie jak w przypadku innych tego typu rozwiązań na świecie, ma on usprawnić ruch na drodze. Mam na myśli przede wszystkim poprawę warunków bezpieczeństwa, skrócenie czasu przejazdów, a także szybką dystrybucję informacji dla użytkowników.

Jeżeli na drodze pojawią się utrudnienia, to możliwe jest przekazanie ostrzeżeń na ich temat czy też zaleceń w postaci ograniczenia prędkości lub objazdów.

Na co kładziony jest nacisk w projekcie: na rozwój technologii czy raczej na urządzenia bezpieczeństwa ruchu drogowego?

Jeżeli chodzi o technologię, to jest ona już tak rozwinięta, że jesteśmy w stanie wyposażyć infrastrukturę w urządzenia umożliwiające zarządzanie ruchem na najwyższym poziomie. Oczywiście – z uwzględnieniem potrzeb i parametrów danego odcinka drogi.

Właściwie wszystkie realizowane rozwiązania są ogólnodostępne, co potwierdzają nasze analizy rynku. Natomiast istotną kwestią, którą bierzemy pod uwagę, jest późniejsza możliwość utrzymania i rozwoju tych urządzeń wraz z optymalizacją związanych z tym kosztów.

Jak zatem będzie wyglądało utrzymanie?

Wsparcie w zakresie utrzymania systemów jest przewidziane w ramach postępowań przez okres wdrożenia i w ramach realizacji umów zawartych w wyniku tych postępowań. Następnie utrzymanie będzie prowadzone najprawdopodobniej przez firmy zewnętrzne, w oparciu o ustalone standardy jakościowe.

Co z pozostałymi drogami?

Na każdym kolejnym odcinku budowanej drogi przewidziany jest pewien zakres prac związany z systemami ITS. Obejmuje on opracowanie koncepcji systemu zarządzania ruchem, która jest realizowana częściowo lub w pełnym zakresie.

Częściowo, czyli chociażby poprzez budowę kanałów technologicznych czy też zapewnienie miejsc pod bramownice i urządzenia. Natomiast np. w przypadku południowej obwodnicy Warszawy, ze względu na tunel, powstaje kompletny system zarządzania ruchem drogowym. Będzie on wdrażany od węzła Wiskitki na A2 do węzła Mińsk Mazowiecki.

Standardowa dokumentacja w postaci „Wytycznych dla wykonawców koncepcji systemu zarządzania ruchem” oraz „Instrukcji rozmieszczenia klas modułów wdrożeniowych w pasie drogowym” gwarantuje kompatybilność wprowadzanych rozwiązań. Następnie komponenty te będą integrowane z centralnym systemem KSZRD.

W jaki sposób zarządcy dróg samorządowych mogą się włączyć w to działanie?

W grudniu ubiegłego roku uruchomiliśmy Krajowy Punkt Dostępowy (KPD), którego odbiorcami są zarządcy dróg na wszystkich szczeblach administracji publicznej, służby ratownicze, media oraz komercyjni dostawcy danych o warunkach ruchu (serwisy internetowe, automapy). Jest to pierwsze przedsięwzięcie pozwalające na stworzenie bezpośredniego i szybkiego dostępu do danych o warunkach ruchu (takich jak roboty drogowe, zdarzenia, objazdy) w całej sieci dróg publicznych. Rozwiązania zastosowane w KPD pozwalają zarządcom dróg samorządowych zasilać tę bazę informacjami.

Jak to działa?

Podstawowym celem KPD jest sprawne i kompleksowe przekazywanie informacji do podróżujących, a dzięki temu – zwiększanie bezpieczeństwa oraz komfortu. Informacje o utrudnieniu trafiają w jedno miejsce i są komunikowane jednocześnie zainteresowanym instytucjom i użytkownikom.

Zarządcy dróg mogą zasilać KPD poprzez jednolity interfejs komunikacyjny, zgodny z wymaganiami prawnymi UE, który można łatwo zaimplementować w posiadanych systemach, a w przypadku ich braku – można wykorzystywać aplikację www.

Instrukcje techniczne dotyczące korzystania z KPD znajdują się na stronie kpd.gddkia.gov.pl.

Jak to wygląda w praktyce?

Z jednej strony mamy zarządców dróg, a z drugiej – użytkowników, do których chcemy dotrzeć. W tej chwili praktycznie każdy samochód czy użytkownik drogi jest online. Tym samym biorcą informacji o utrudnieniach są dostawcy aplikacji o warunkach ruchu drogowego, np. operatorzy nawigacji. Oni mogą pozyskiwać bezpośrednio z KPD te informacje, które są bezpłatne. Przez nich trafiają one do użytkowników.

Jak do tego rozwiązania podchodzą zarządcy, którzy nie mają wdrożonego systemu zarządzania ruchem? Czy nie traktują go jak dodatkowego obciążenia?

Najlepszą motywacją do korzystania z KPD jest dla nich świadomość, że gromadzone dane są dla kierowców cenną informacją, ułatwiającą im codzienny dojazd do pracy, szkoły czy urzędu. Zdaję sobie sprawę, że trochę czasu upłynie, nim włączą się w to wszyscy samorządowi zarządcy dróg. Z naszych obserwacji wynika, że podobne zjawisko występowało w innych państwach członkowskich UE.

Jakie są korzyści z wprowadzenia KPD dla zarządców dróg?

Informacja o warunkach ruchu na wszystkich drogach w jednym miejscu to dla zarządców dróg oszczędność czasu. Pozwala na podjęcie właściwych decyzji i uruchomienie procedur niwelujących skutki zdarzeń drogowych na obszarze zarządzanej sieci. Ułatwia też planowanie harmonogramu robót oraz wprowadzanie czasowej organizacji ruchu.

KPD to również ułatwienie dla służb ratunkowych – w tym policji, straży pożarnej czy pogotowia ratunkowego – przez skrócenie czas dojazdu bądź dostarczenie pełnej informacji w przypadku konieczności przekierowania ruchu.

W jaki sposób kierowcy będą informowani o tym, co się dzieje na drogach?

Jeżeli chodzi o drogi krajowe, to już są informowani. Punkty Informacji Drogowej w każdym oddziale i w centrali GDDKiA są czynne przez całą dobę, siedem dni w tygodniu. Na naszej stronie internetowej udostępniamy mapę utrudnień, która jest na bieżąco aktualizowana. Mamy też ogólnodostępną, całodobową Informację Drogową GDDKiA pod numerem 19 111.

Niezależnie od tego rozwijamy Krajowy Punkt Dostępowy. Naszym celem jest stworzenie dobrze funkcjonującej bazy danych o warunkach ruchu na wszystkich drogach publicznych w Polsce. Zapraszamy więc wszystkich zarządców dróg do udziału w tym przedsięwzięciu i stworzenia nowej jakości w informowaniu o tym, co dzieje się na drogach.

Kiedy, pana zdaniem, taki system może powstać w całej sieci podległej GDDKiA?

Wszystko zależy od środków przeznaczanych na to zadanie. Obecnie koncentrujemy się na głównym celu, jakim jest wdrożenie Krajowego Systemu Zarządzania Ruchem Drogowym na sieci TEN-T etap I, a także na zinwentaryzowaniu istniejących systemów i stworzeniu jednolitego systemu zarządzania ruchem w ciągu dróg krajowych.

Dziękuję za rozmowę.

Tekst: Katarzyna Jóźwik

INFRASTRUKTURA 5–6(98)/2018

wtorek, 01 maj 2018 00:00

Szansa na lepsze drogi

Napisane przez
Szansa na lepsze drogi

27 kwietnia 2018 r. upływa termin składania ofert na przebudowę i utrzymanie części sieci dróg wojewódzkich w ramach pilotażowego programu partnerstwa publiczno-prywatnego w województwie dolnośląskim. Jest to pierwszy region w Polsce, który zdecydował się na dające szansę na poprawę jakości nawierzchni dróg działania finansowane przez prywatnego inwestora. Program dotyczy ponad 187 km dróg.

Do przetargu, ogłoszonego przez Dolnośląską Służbę Dróg i Kolei we Wrocławiu w kwietniu 2015 r., zgłosiło się 10 podmiotów: Budimex D, Mota-Engil Central Europe PPP 2, IDS-BUD, Berger Bau Polska, VIA North wraz z Vinci, Tilton Investments, PL Infra 2, STRABAG-Projekt, Brooklet Investments oraz Aldesa Development. Spośród nich do dalszego etapu, czyli dialogu konkurencyjnego, w kwietniu 2017 r. wybrano pięć spełniających kryteria podmiotów.

Wyłonione firmy: VIA North z partnerem konsorcjum Vinci, Budimex D, Tilton Investments, STRABAG oraz Brooklet Investments otrzymały SIWZ i zaproszenie do składania ofert. Po wyborze najkorzystniejszej z nich w IV kwartale 2018 r. planowane jest podpisanie umowy.

W ramach PPP w województwie dolnośląskim pracami ma zostać objętych pięć odcinków dróg wojewódzkich (o numerach: 346, 347, 395, 396 i 455) o łącznej długości 187,450 km. Z tego 113,184 km w ciągu czterech pierwszych lat od podpisania umowy ma być gruntownie przebudowane, a następnie – utrzymywane. Pozostałe 74,266 km planuje się objąć pracami remontowymi oraz bieżącym utrzymaniem w trakcie 22 lat obowiązywania umowy.

Odcinki wybrane do realizacji są zlokalizowane w otoczeniu aglomeracji wrocławskiej i – jak podkreśla Natalia Kita, kierownik Działu Zarządzania Dolnośląskiej Służby Dróg i Kolei – stanowią istotne połączenia komunikacyjne węzłów drugo- i trzeciorzędnych z autostradami oraz drogami ekspresowymi A4, A8, S5 i S8.

Szansa dla regionu

– Zdecydowaliśmy się na te działania, ponieważ finansowanie wynikające z realizacji takiego projektu nie powiększa wskaźnika zadłużenia budżetu jednostki samorządu terytorialnego – wyjaśnia Leszek Loch, dyrektor Dolnośląskiej Służby Dróg i Kolei. – Drugą ważną korzyścią dla naszego regionu jest szybkie zaspokojenie potrzeb lokalnej społeczności. Gdybyśmy mieli realizować remonty w ramach własnego budżetu, to, ze względów finansowych, trwałoby to wiele lat.

Z tych powodów władze województwa dolnośląskiego podjęły się realizacji pilotażowego programu PPP, który ma przyczynić się do osiągnięcia nowej jakości w zarządzaniu siecią dróg regionu. Drugorzędnym, choć nie mniej ważnym, celem jest zdobycie doświadczeń oraz stworzenie wzorcowej dokumentacji. W przyszłości będzie to można wykorzystać podczas realizacji podobnych projektów inwestycyjnych z sektora drogowego.

– Poprzednie zarządy nie radziły sobie z realizacją zadań w ramach funduszy unijnych, co w konsekwencji przyczyniło się do ograniczenia środków dla naszego województwa – zauważa Leszek Loch. – W związku z tym w 2011 r. narodził się pomysł, żeby znaleźć pieniądze na utrzymanie dróg poza budżetem europejskim, w ramach PPP.

Jednak ówczesny przetarg został unieważniony, a projekt nie doszedł do skutku.

– W 2014 r. wróciliśmy do tego tematu, chcąc znaleźć środki na realizację m.in. zadań związanych z drogami w województwie – mówi Leszek Loch. – Nie otrzymaliśmy dofinansowania, ale nasz projekt uzyskał ministerialne wsparcie, dzięki któremu podpisaliśmy umowę na świadczenie kompleksowej usługi doradczej.

Wspomniane usługi doradcze świadczy konsorcjum firm: PwC Polska, Hogan Lovells LLP oraz Egis Polska.


Kryteria wyboru partnera prywatnego

Model PPP w województwie dolnośląskim ma polegać na przeniesieniu zadań obejmujących projektowanie, przebudowę, finansowanie i utrzymanie sieci dróg wojewódzkich oraz zarządzanie nimi na partnera prywatnego. W trakcie obowiązywania umowy będzie on odpowiedzialny za przygotowanie dokumentacji technicznej, wymaganej do podjęcia przebudów, oraz za uzyskanie pozwolenia na realizację robót budowlanych i ich wykonanie.

Partner prywatny – w ramach pełnienia wybranych funkcji zarządcy drogi publicznej – ma wykonywać roboty interwencyjne i zabezpieczające oraz zadania związane z utrzymaniem nawierzchni drogi, chodników, drogowych obiektów inżynierskich, urządzeń zabezpieczających ruch i innych. W związku z tym bardzo szczegółowe kryteria wyłaniania wykonawcy w ramach przetargu określono w taki sposób, aby był on zdolny do realizacji tych czynności.

Kryteria te dotyczą m.in.: kompetencji i uprawnień do prowadzenia określonej działalności, sytuacji ekonomicznej i finansowej oraz zdolności technicznej i zawodowej. Wykonawca ma wykazać m.in. swoje kompetencje wynikające z wcześniejszych realizacji projektów związanych z budową dróg, a także udowodnić, że dysponuje środkami pieniężnymi w wysokości 200 mln zł lub ma zdolność kredytową na taką kwotę.

Opłata za dostępność

Partnerstwo publiczno-prywatne zakłada czasowe oddanie nieruchomości będącej własnością podmiotu publicznego do korzystania podmiotowi prywatnemu, który będzie realizował projekt i organizował jego finansowanie w zamian za możliwość czerpania korzyści z inwestycji w trakcie obowiązywania umowy. Partner prywatny ma otrzymywać wynagrodzenie w formie opłaty za dostępność, pod warunkiem terminowego zrealizowania robót budowlanych, oddania do użytkowania, a następnie – utrzymywania dostępności tych odcinków. Wywiązywanie się z terminów jest tu kluczowe, ponieważ pierwsze płatności mają nastąpić po oddaniu do użytkowania pierwszego odcinka drogi.

Motywacją dla partnera prywatnego jest także system punktowy, który nakłada na niego określone standardy dostępności dróg. Zostały one wypracowane w wyniku dialogu konkurencyjnego i dotyczą zarówno wysokich parametrów stanu nawierzchni (wskaźnika nośności, równości podłużnej i poprzecznej, miarodajnej głębokości koleiny, właściwości przeciwpoślizgowych), jak i czynności związanych z czasem reakcji w zakresie letniego oraz zimowego utrzymania dróg. W razie niespełniania tych kryteriów opłata za dostępność będzie pomniejszana.

Spodziewane korzyści w ramach PPP

Samorząd województwa dolnośląskiego przyjmuje, że projekt PPP umożliwi optymalizację kosztów projektowania, budowy i utrzymania dróg oraz zarządzania nimi przez cały cykl życia projektu. Przekazanie ryzyka budowy i zapewnienia dostępności zmusza partnera prywatnego do dbania o efektywność ponoszonych kosztów oraz poprawę jakości robót budowlanych i utrzymania. Zlecenie projektowania, budowy i utrzymania wskazanych odcinków dróg oraz zarządzania nimi jednemu partnerowi prywatnemu, wyłanianemu w jednym postępowaniu przetargowym, wiąże się z optymalizacją działań inwestora.

Korzyścią ma być także brak konieczności ponoszenia nakładów inwestycyjnych na przebudowę odcinków dróg przy rozłożeniu kosztów na cały cykl życia projektu, oznaczający odroczenie wydatków inwestycyjnych (opłata za dostępność rozłożona w czasie obowiązywania umowy o PPP). To ułatwia planowanie długookresowych wydatków związanych z projektem ze względu na uzgodniony w umowie mechanizm wynagradzania partnera prywatnego.

Umowa o PPP wprowadza rygor odnośnie do zakładanego harmonogramu realizacji projektu i silniej skłania obie strony do dotrzymania terminów. Jak podkreśla Natalia Kita, ma to podnieść bezpieczeństwo i przynieść większe korzyści ekonomiczno-społeczne (value for money).

Partnerstwo publiczno-prywatne to dla regionów szansa na rozwój infrastruktury drogowej bez wkładu własnego, ponieważ inwestorem jest podmiot prywatny. Niedaleka przyszłość pokaże, czy w Polsce model ten przyjmie się w przypadku inwestycji dotyczących dróg wojewódzkich.

Działaniom województwa dolnośląskiego bacznie przygląda się m.in. samorząd województwa kujawsko-pomorskiego, który również ma w planach skorzystanie z tego modelu finansowania. Obecnie jest dopiero na etapie wstępnych konsultacji.

wtorek, 01 maj 2018 00:00

Zachęcić do pracy

Napisane przez
Zachęcić do pracy

Jak wynika z tegorocznych badań Hays Poland, znaczny odsetek firm doświadcza niedoboru odpowiednich kandydatów do pracy i mierzy się z trudnościami w pozyskiwaniu i zatrzymywaniu personelu. Jednocześnie zdecydowana większość organizacji dąży do jak najlepszego wykorzystania dobrej sytuacji ekonomicznej oraz koniunktury na rynku, aby zwiększyć zatrudnienie i rozbudować strukturę biznesu.

 

W związku z niewystarczającą dostępnością odpowiednich kandydatów, dysponujących określonymi kompetencjami i umiejętnościami, firmy coraz silniej rywalizują o pracowników. Oznacza to konieczność zaproponowania nie tylko atrakcyjnego wynagrodzenia, lecz także pakietu odpowiednich świadczeń pozapłacowych. Obecnie pracodawcy są poniekąd zmuszeni do zapewnienia atrakcyjnych benefitów, ponieważ – zaraz po wynagrodzeniu – są one zarówno czynnikiem wpływającym na wybór pracodawcy, jak i istotnym narzędziem w procesie budowania lojalności wobec firmy i zmniejszania rotacji pracowników.

Coraz wyższe wymagania

Zdecydowana większość firm oferuje pracownikom podstawowy pakiet opieki medycznej oraz kartę sportową. Ponad połowa pracodawców zawiera w swojej ofercie imprezy i wyjazdy integracyjne oraz narzędzia pracy, z których pracownicy mogą korzystać również w czasie prywatnym (telefon, laptop). Rosnącą popularnością cieszą się ubezpieczenie na życie, dofinansowanie dodatkowej edukacji oraz możliwość pracy elastycznej. Część z tych benefitów to odpowiedź na najczęstsze oczekiwania zatrudnionych, co sprawia, że często są one traktowane jak naturalna część wynagrodzenia. Dlatego też nowoczesne i przygotowane z myślą o konkretnych pracownikach bonusy są coraz istotniejsze w strategii employer brandingowej firm, a te prześcigają się w kreatywności.

Niestety, oferowane benefity tylko częściowo odpowiadają na potrzeby pracowników. Dla zatrudnionych największe znaczenie ma prywatna opieka medyczna, lecz w rozszerzonym pakiecie, oraz możliwość pracy elastycznej. Specjaliści wyróżniają pracodawców, którzy tworzą w miejscu pracy nieoczywiste przestrzenie – kawiarnie dla pracowników, sale do drzemki i relaksu – oraz dopuszczają możliwość zabrania psa do pracy. Coraz więcej osób chwali firmy, w których siedzibach pojawiają się siłownie, żłobki i przedszkola.

Pytania o świadczenia dodatkowe stały się standardem w procesach rekrutacyjnych. Najciekawsze benefity, o których rozmawialiśmy z klientami i kandydatami, to możliwość skorzystania z luksusowego, firmowego auta przez tydzień – niezależnie od zajmowanego stanowiska, sfinansowanie cateringu dietetycznego dla pracowników, pełna opieka medyczna i stomatologiczna dla pracownika oraz jego rodziny, wspólne zespołowe wędkowanie, żłobek lub przedszkole w firmie oraz dopłata do internetu w miejscu zamieszkania.

Życie prywatne w pracy

Trendem, który znajduje odzwierciedlenie w ofercie świadczeń pozapłacowych, jest również koncentracja firm na zdrowiu i dobrym samopoczuciu pracowników. Wspieranie dobrych nawyków leży w interesie pracodawców, ponieważ przekłada się na lepsze samopoczucie i stan zdrowia kadry oraz zmniejszenie absencji chorobowych. Dlatego też pracodawcy coraz częściej oferują nie tylko regularne dostawy świeżych owoców i warzyw, lecz także sałatki, wyciskane soki, koktajle oraz zbilansowane posiłki.

Obok kwestii związanych z odżywianiem, firmy stawiają też na inne obszary związane z tzw. well-being. W pakietach benefitów znajdują się bezpłatne masaże i ćwiczenia w miejscu pracy, konsultacje dietetyka, szkolenia z ergonomii oraz redukcji stresu. Obok zdrowych nawyków żywieniowych pracodawcy zwracają uwagę na kondycję fizyczną. Karty sportowe to jeden z najczęściej oferowanych benefitów, ale oprócz nich firmy organizują bądź sponsorują drużyny piłkarskie, wyjścia na basen, opłacają udział w maratonach bądź sprzęt do wspinaczki.


Pracodawcy starają się również wspierać elastyczność i oferować taki sposób wykonywania obowiązków, aby pracownicy mogli pogodzić je z innymi zobowiązaniami. Jak wynika z badań Hays Poland, możliwość pracy elastycznej jest ważna dla ponad połowy pracowników. Dlatego część firm oferuje możliwość pracy w elastycznych godzinach lub pracę zdalną. Dzięki takiemu rozwiązaniu pracownikom łatwiej jest pogodzić obowiązki zawodowe z życiem prywatnym, co w korzystny sposób wpływa na ich satysfakcję z pracy. Coraz więcej organizacji dostrzega również korelację pomiędzy pełnym wykorzystywaniem przysługującego urlopu a zadowoleniem z pracy i wzrostem zaangażowania. Coraz więcej firm oferuje dodatkowo przedłużony, płatny urlop macierzyński i ojcowski oraz dni wolne w ciągu roku. W pakiecie benefitów znajduje się również zmniejszony wymiar czasu pracy przy zachowaniu pełnego wynagrodzenia dla kobiet w ciąży lub wracających po urlopie macierzyńskim.

Dofinansowanie edukacji, możliwość rozwoju i szkoleń to również jeden z najczęściej wymienianych przez pracowników pożądanych benefitów. Pracodawcy coraz częściej idą o krok dalej i oprócz takich opcji starają się brać pod uwagę pasje pracowników oraz preferowane przez nich formy spędzania wolnego czasu. Niektóre firmy mają swoje „akademie”, w których oferują zarówno zajęcia zorientowane na podnoszenie zawodowych kompetencji, jak i zajęcia dostarczające rozrywki. Pracodawcy mogą brać udział w warsztatach kulinarnych, dekoratorskich czy florystycznych. Nowością jest oferowanie pracownikom czytników ebooków i opłaconego abonamentu na książki. Pracodawcy finansują również abonamenty w popularnych serwisach muzycznych oraz filmowych.

Satysfakcja z wyboru

Niebanalne świadczenia dodatkowe przyciągają kandydatów, chociaż to nie jedyna ich zaleta. Możliwość pracy zdalnej sprawia, że pracownik pozostaje w kontakcie z pracodawcą i wykonuje swoje obowiązki, a jednocześnie może załatwić prywatne sprawy. Rozwiązania wspierające pogodzenie ról rodzinnych i zawodowych przyczyniają się także do zwiększenia aktywności zawodowej kobiet. Wyzwaniem dla firm pozostaje zaproponowanie atrakcyjnego pakietu świadczeń oraz odpowiednia komunikacja. Tymczasem z badania Hays Poland wynika, że benefity jednak często nie odpowiadają na potrzeby pracowników. Pomija się także kwestię odpowiedniego komunikowania zawartości pakietu benefitów i warunków korzystania z nich. Pracodawcy nie przykładają także należytej uwagi do monitorowania satysfakcji z oferty pozapłacowej. Niemal połowa pracowników nie zna wartości otrzymywanych świadczeń.

Rozwiązaniem w takiej sytuacji może być wprowadzenie systemu kafeteryjnego, dającego wolność wyboru benefitów. Z drugiej jednak strony ogromna lista benefitów wcale nie musi być korzystna. Ilu pracowników, tyle potrzeb, dlatego oferty świadczeń najlepiej budować na osobistym podejściu do zatrudnionych.

Nadchodzące miesiące będą niezwykle intensywnym czasem pod względem aktywności rekrutacyjnej, walki o talenty oraz pozyskiwania pracowników. To również czas, w którym firmy będą zmuszone zweryfikować swoją ofertę świadczeń dodatkowych oraz zadbać o jakość komunikacji z obecnymi i przyszłymi pracownikami. Pracodawcy powinni poświęcić więcej uwagi możliwościom pracy zdalnej, elastycznej i dopasowanej do dostępnych rozwiązań technologicznych. Firmy powinny skupić się na wszystkich obszarach, które, pomijane, z perspektywy kandydata świadczą o atrakcyjności oferty. Dla pracowników znaczenie ma wiele kwestii, które pomijane mogą znacznie utrudnić firmie budowanie przewagi konkurencyjnej.

poniedziałek, 25 wrzesień 2017 06:00

Kłopotliwy dochód z inwestycji unijnych

Napisane przez
Kłopotliwy dochód z inwestycji unijnych

Kamil Tkaczyk, samorządowiec, wykładowca na PWSH „Pomerania” w Chojnicach

 

Przez ostatnie 13 lat nieustannie staramy się, aby nasza infrastruktura drogowa ulegała sukcesywnej poprawie, dlatego chcemy jak najlepiej wykorzystać dostępne środki unijne na budowę nowych dróg oraz przebudowę starych i wysłużonych. Mamy jak najlepsze intencje, aby usprawnić układ komunikacyjny, który nie był modernizowany od lat 80. ubiegłego wieku. Często jednak w ferworze walki o pozyskanie funduszy zapominamy, że nasze projekty mogą generować dochód…

W trakcie kontroli trwałości projektów dofinansowanych ze środków unijnych w ramach budżetowania za okres 2007–2013 komisje weryfikujące zadawały pytania właśnie o takie dochody.

Perspektywa budżetowa 2007–2013

Projekty drogowe finansowane przy udziale środków unijnych w tym okresie nie miały jasno określonych norm odnośnie sposobu, w jaki należy rozliczyć dochód wygenerowany przez projekt. Ponieważ realizacja projektów z tej perspektywy zakończona została niejednokrotnie w 2015 r., to do 2020 r. możemy spodziewać się ich kontroli przez jednostki finansujące; inspekcje zostaną przeprowadzone jeszcze w oparciu o stare zasady.

W praktyce wykształciły się dwa pojęcia określające dochód w projektach unijnych.

Dochody incydentalne

Pierwszym pojęciem są dochody incydentalne wygenerowane w trakcie realizacji projektu. Należy tu zaliczyć wszelkie wpływy środków pieniężnych uzyskanych przez beneficjenta projektu, w szczególności kwalifikowane dochody wskazane w druku ofertowym, jaki złożył oferent w toku postępowania przetargowego. Uwzględniane są tu więc: wpływy z odzysku destruktu, jaki został odsprzedany wykonawcy do ponownego wbudowania lub do jego swobodnego wykorzystania; sumy z tytułu sprzedaży drewna w związku z wycinką drzew kolidujących z przebiegiem drogi; gruz uzyskany z rozbiórki obiektów mostowych i kubaturowych, jeśli może być wbudowany w warstwy konstrukcji drogi; dochody z odsprzedaży elementów zbrojenia na złom.

Beneficjenci projektów unijnych z tego typu dochodami nie mają problemów i wiedzą, że wszystkie pomniejszają wartość projektu, a tym samym zmniejszają procentowy udział dofinansowania ze środków unijnych. Zazwyczaj wszelkie incydentalne dochody powstałe w trakcie realizacji projektu są rozliczane we wniosku końcowym.

Dochody po realizacji projektu

Trochę gorzej ma się jednak sytuacja z dochodami generowanymi przez projekt, ale już po jego zrealizowaniu.

Tworząc projekt budowlany, jesteśmy w stanie z góry określić, jakie parametry będzie miała dana droga, w jakim będzie przekroju, jak szeroki będzie niezbędny pas drogowy. Nie mamy natomiast wpływu na to, co może się zdarzyć w przyszłości z nowo wybudowaną drogą. Wyobraźmy sobie sytuację, że rada gminy dwa lata po wybudowaniu drogi postanowi objąć ją Strefą Płatnego Parkowania, czyli dotąd bezpłatne zatoki parkingowe stają się miejscami płatnymi i generują przychód do kasy gminy. A to tylko jeden z wielu przypadków, kiedy droga może generować przychód.

Jako zarządcy dróg wiemy, że w pasie drogowym może znajdować się infrastruktura niezwiązana z funkcjonowaniem drogi, czyli tzw. infrastruktura towarzysząca, której umieszczenie jest niejednokrotnie odpłatne. Oprócz niezbędnych kanałów technicznych do obsługi oświetlenia ulicznego i sygnalizacji świetlnej w duktach umieszcza się np. sieci telekomunikacyjne i energetyczne. Ponadto w pasie drogi funkcjonują instalacje wodno-kanalizacyjne, ciepłociągi, gazociągi. Umieszczenie w pasie drogowym infrastruktury niezwiązanej z drogą podlega stosownym opłatom zgodnie z prawem miejscowym w poszczególnych samorządach.

Kolejnym przypadkiem, kiedy uzyskuje się przychód, jest umieszczanie reklam w pasie drogowym. Oprócz stałych reklam, podlegających obowiązkowi uzyskania pozwolenia od jednostki architektury (pylony reklamowe, reklamy wielkopowierzchniowe, reklamy czasowe), mamy również nagminnie spotykane w silnie zurbanizowanych przestrzeniach tzw. potykacze, banery. Często w okresie kampanii wyborczych jesteśmy świadkami wykorzystania wiat przystankowych oraz słupów oświetleniowych jako nośników reklam wyborczych. Ponadto za każde zatrzymanie się na przystanku pojazdu transportu zbiorowego pobierana jest stosowna opłata, zgodnie z miejscowo obowiązującą uchwałą.

Nie każdy też wie, że za zajęcie pasa drogowego pod działalność usługową typu: ogródki piwne, pawilony handlowe (kioski), budki z fast foodami, punkty lotto, słupy reklamowe, bankomaty, automaty do sprzedaży napojów również są pobierane opłaty, które stanowią przychód wygenerowany na drodze wybudowanej z dofinansowaniem ze środków unijnych i podlegają obowiązkowi ujawnienia komisji weryfikującej projekt.

Wszelkie przychody uzyskane po zrealizowaniu projektu mogą więc wpłynąć na wysokość uzyskanego dofinansowania, a niekiedy postawić nas przed obowiązkiem zwrotu części funduszy wraz z odsetkami. Aby tego uniknąć, należy obok przychodów przedstawić także koszty, które generuje projekt w związku z uzyskiwanymi przychodami.

Koszty pomniejszające przychody – brak zysku

Najlepszym rozwiązaniem, do którego powinniśmy dążyć, jest zbilansowanie przychodów z kosztami tak, aby nasz wynik był co najmniej równy zeru albo jeszcze lepiej – by był ujemny.

W ramach kosztów należy w szczególności uwzględnić:

– koszty trwałego zarządu, czyli te, które ponosi się w zakresie pełnionego zarządu nad drogą: stałe koszty budynków, kadry, faksów, telefonów, druku (jednak tylko w części odnoszącej się do projektu);

– koszty utrzymania technicznej sprawności drogi, czyli malowania pasów, utrzymania w czystości znaków pionowych, ich wymiana, koszty utrzymania zimowego i letniego, uzupełniania ubytków, przeglądów rocznych i pięcioletnich, zarządzania szafami oświetleniowymi i utrzymania oświetlenia w sprawności;

– koszty pracownicze, czyli koszty zatrudnienia pracowników, którzy zajmują się nadzorem nad czystością, sprawnością techniczną drogi; koszty zatrudnienia pracowników weryfikujących prawidłowość umieszczenia reklam w pasie drogowym, kontrolerów Strefy Płatnego Parkowania; koszty funkcjonowania biura Strefy Płatnego Parkowania;

– koszty podatkowe (w przypadku wybudowania kanalizacji deszczowej w ramach inwestycji drogowej płaci się tzw. podatek deszczowy).

Dochód stał się faktem – co dalej?

Jeśli okazuje się, że projekt generuje zbyt duże przychody względem kosztów, mówimy, że projekt generuje dochód. Niestety, może to skutkować obowiązkiem zwrotu części dofinansowania. Czy tak się stanie, zależy od jednostki finansującej. Ewentualna decyzja o zwrocie (wraz z odsetkami) jest niezwykle kłopotliwa zarówno dla beneficjenta, jak i jednostki rozliczeniowej. Beneficjent bowiem nie ma w budżecie takiej pozycji i może mieć spory kłopot, by stosowną zmianę budżetową wprowadzić, z kolei jednostka finansująca będzie musiała użyć dosyć mocnych argumentów, aby uzasadnić zwrot już rozliczonych i zakwalifikowanych środków unijnych do budżetu Unii. Każda ze stron napotyka więc problemy.

W związku z tym czasem lepiej powstrzymać się od pewnych sposobów na łatanie gminnych dziur budżetowych i pozwolić użytkownikom cieszyć się piękną drogą bez wszędobylskich reklam, mnóstwa punktów handlowych czy Stref Płatnego Parkowania…

środa, 06 wrzesień 2017 06:00

Bilans kompetencji zawodowych

Napisane przez
Bilans kompetencji zawodowych

Mariusz Posiadała

 

Jak sprawdzić, czy osoba starająca się o pracę w firmie rzeczywiście jest najlepszym z możliwych kandydatów? Jakie techniki zastosować, by mieć pewność, że sprawdzi się ona na konkretnym stanowisku? Istnieją metody, które mogą w tym pomóc.

Już wstępna ocena kwalifikacji kandydata pozwoli stwierdzić, czy będzie on przydatny dla danej firmy lub organizacji. Z kolei dobrze przeprowadzony bilans kompetencyjny i dokładne przeanalizowanie cech posiadanych przez osobę poszukującą zatrudnienia, w kontekście oczekiwań stawianych na danym stanowisku pracy, pozwala skrócić proces rekrutacji i zoptymalizować jego koszty. Postawienie kandydatom trafnej diagnozy kompetencyjnej nie tylko przyspieszy wybór najlepszych specjalistów, ale także pozwoli im rozwinąć swój potencjał, co przyniesie wymierne korzyści pracodawcy. Właściwie przeprowadzone wstępne badanie kompetencji zawodowych przekłada się więc na wzmożoną wydajność przedsiębiorstwa, a co za tym idzie, na policzalne realnie zyski, obniżone koszty pracy czy też koszty związane z wytwarzaniem towarów.

Określenie idealnego kandydata

Zanim uruchomimy proces rekrutacji na potrzebne stanowisko, powinniśmy opracować profil idealnego kandydata – określając cechy zawodowe oraz osobiste, które powinien posiadać przyszły pracownik. Przy przygotowywaniu takiego profilu warto bardzo dokładnie określić zadania, jakie będzie wykonywał zatrudniony, oraz kwalifikacje, jakich będzie potrzebował, żeby wykonać te zadania jak najlepiej. Opracowanie profilu idealnego kandydata powinno się rozpocząć od określenia jego umiejętności kluczowych – czyli takich, bez których funkcjonowanie na danym stanowisku byłoby niemożliwe. Bardzo często na tym etapie dokonywania analizy kwalifikacyjnej okazuje się, iż niezbędne jest posiadanie przez kandydata specyficznych umiejętności zawodowych – kompetencji charakteryzujących bardzo wąską grupę kandydatów dostępnych na rynku pracy – specjalistycznych uprawnień czy też dyplomów.

Jeśli poszukujemy kandydata na wysoko wykwalifikowane stanowisko, powinniśmy koniecznie dookreślić, jakich wymagamy od niego umiejętności złożonych, technicznych, specjalistycznych, zarządczych. Należy także zastanowić się, czy nie są wskazane jakieś dodatkowe kompetencje oraz wymagana wraz z nimi odpowiedzialność. Bardzo często od specjalistów na najwyższym poziome oczekuje się np. umiejętności organizowania pracy w szerokim kontekście: nie tylko planowania pracy własnej, ale także pracy całego zespołu, umiejętności wdrażania innowacyjnych technologii oraz, co ważne, wdrażania w tej technologii procesów, standardów nadzoru i kontroli.

Nie wolno też zapominać, że z każdym specjalistycznym stanowiskiem pracy związana jest określona ścieżka rozwoju i zdobywania uprawnień. Przy bilansowaniu kwalifikacji kandydatów do pracy na specjalistycznych stanowiskach (szczególnie technicznych) informacja ta może mieć kluczowe znaczenie. Bardzo ważne jest bowiem, w jaki sposób kandydat rozwijał się i jak dochodził do poszczególnych etapów na swojej ścieżce zawodowej, czy np. jakiś etap nie został zbyt szybko i powierzchownie zaliczony albo wręcz pominięty. Szczegółowa analiza dotycząca zajmowanych przez kandydata stanowisk czy zdobywania kolejnych uprawnień może więc także dostarczyć cennych informacji na temat tego, czy dany kandydat opanował wymagane umiejętności sensoryczne, percepcyjne oraz, przede wszystkim, umiejętności szerszego zastosowania wiedzy teoretycznej. Analiza taka pozwoli na wstępną ocenę, czy dany kandydat potrafi wykorzystywać swoją wiedzę, jeśli np. natrafi na trudności w trakcie wykonywania poszczególnych zadań.

Nie tylko specjalista, ale i człowiek

Przy tworzeniu profilu idealnego kandydata warto także skupić się na jego cechach miękkich. Zastanowić się, jakie predyspozycje powinien mieć, by pasował do firmy, czuł się w niej dobrze i bez problemu porozumiał się z pozostałymi pracownikami. Należy też przemyśleć, czy poszukujemy kandydata, który potrafi szybko adaptować się do zmieniających się warunków pracy czy raczej osoby, która oczekuje stabilnej sytuacji i płynnego rozwoju. Czy kandydat powinien skupiać się na rozwiązywaniu problemów czy może na twórczej innowacyjności? Do jednej firmy będzie pasowała osobowość, która chętnie idzie na kompromisy, natomiast w innej odnajdzie się osoba stanowcza, twarda, nieugięta, potrafiąca pociągnąć za swoimi pomysłami zespół. Wielu pracodawców kładzie również nacisk na wysokie kompetencje społeczne, szczególnie umiejętności sprzedażowe, niezależnie od stanowiska pracy.

Czas na rekrutację

Po stworzeniu dokładnej analizy stanowiska pracy oraz po doprecyzowaniu wymaganych cech wyłania się model kwalifikacyjny – czyli całościowy układ umiejętności charakterystycznych dla danego stanowiska pracy. Z takim modelem łatwo już przejść do kolejnego etapu rekrutacji, a mianowicie do opracowania ogłoszenia o pracę, które w sposób jasny i przejrzysty poinformuje, jakiej osoby poszukuje pracodawca.

Warto też przy tej okazji zastanowić się, czy np. ogłoszenia o pracę publikowane w mediach pozwolą na dotarcie do odpowiednich kandydatów. Może zamiast tego należałoby użyć innych wyspecjalizowanych metod i spróbować dotrzeć do kandydatów w sposób bezpośredni, dzięki head hunterom?

Wybór oferty

Kiedy już stworzymy odpowiednie ogłoszenie o pracę, które przyciągnie wybranych kandydatów, pora zająć się dokumentami aplikacyjnymi – przeanalizować je w kontekście określonych wcześniej kryteriów w modelu kwalifikacyjnym i na tej podstawie wyłonić interesujące firmę osoby. Jeśli na tym etapie pojawiają się jakieś wątpliwości, warto dopytać kandydatów o dodatkowe uprawnienia, szkolenia, które mogą mieć znaczący wpływ przy danym stanowisku pracy – nie wszyscy kandydaci bowiem pamiętają o tym, żeby pochwalić się całością swoich osiągnięć czy posiadanych uprawnień.

W trakcie kolejnego etapu, jakim jest przeprowadzanie rozmów rekrutacyjnych, jedno z pytań zadanych potencjalnym pracownikom powinno dotyczyć trudnych sytuacji, w jakich kandydaci mieli możliwość się znaleźć. Uzyskana w ten sposób wiedza pozwoli na stworzenie profilu osobowości zawodowej pracownika – jak nastawiony jest on do problemów, jak je rozwiązuje, a przede wszystkim, jaki styl rozwiązywania problemów reprezentuje. Jest to tylko jeden z przykładów pozwalających na stworzenie diagnozy kompetencyjnej. Inne to choćby przeprowadzenie szczegółowych wywiadów, testów psychologicznych, ankiet kompetencyjnych.

Bilanse wewnętrzne

Bilans kompetencji to narzędzie służące nie tylko do poszukiwania nowych kandydatów. Bardzo często bilanse kompetencyjne robione są wewnątrz firm, wśród już zatrudnionych pracowników. Nazywane są assesment centre i badają nie tylko wiedzę, kompetencje, ale również podejście do wykonywanej pracy. Wykorzystuje się do tego wyspecjalizowane narzędzia: testy kompetencyjne, testy osobowościowe, testy zdolności (przydatnych na danym stanowisku pracy). Często pracownicy angażowani są także do zadań grupowych mających na celu zaobserwowanie ról, jakie pełnią w danej organizacji.

Assesment centre pozwala wybrać działania mające na celu rozwój zatrudnionych pracowników, określić ścieżki ich dalszej kariery zawodowej, ale także ocenić, którzy pracownicy wstrzymują rozwój firmy. Na takiej podstawie można się np. zastanowić, w jaki sposób zmotywować te osoby do zmiany podejścia, bądź podjąć decyzję o ewentualnej rezygnacji z dalszego ich zatrudniania.

Przy przeprowadzaniu bilansów kompetencyjnych, czy to w trakcie naboru kandydatów czy podczas przeprowadzania analiz wewnętrznych, warto brać pod uwagę ciągle zmieniajace się technologie, pojawiające się innowacyjne rozwiązania oraz chęci pracowników do zdobywania wiedzy i nowych uprawnień, a także umiejętności adaptowania się do nowych warunków. W dobie ciągłych zmian umiejętność dostosowania się i rozbudowane kompetencje osobiste (pracowników lub kandydatów) pozwalają na szybsze i bardziej adekwatne reagowanie i podejmowanie właściwych decyzji.

piątek, 09 czerwiec 2017 04:46

Candidate Experience – jak cię widzą, tak cię piszą

Napisane przez
Candidate Experience – jak cię widzą, tak cię piszą

Mariusz Posiadała

 

Pojęcie CE ściśle wiąże się ze zjawiskiem Employer Brandingu, o którym pisaliśmy w poprzednim numerze „Infrastruktury”, czyli z działaniami mającymi na celu wykreowanie pozytywnego obrazu pracodawcy. Czasem nie zdajemy sobie nawet sprawy, jak duży wpływ na ten wizerunek mają doświadczenia poszukujących pracy wyniesione z rozmów kwalifikacyjnych. To także od opinii potencjalnych kandydatów zależy bowiem, jak dana firma będzie postrzegana na rynku.

Na początek warto sobie uświadomić, że kandydat aplikujący o pracę to także klient firmy – zwykle kontaktujący się z potencjalnym pracodawcą za pośrednictwem działu HR. Od jego doświadczeń z tych kontaktów zależy, w jaki sposób będzie potem przedstawiać firmę na zewnątrz. Pozytywne opinie aplikującego mogą zrobić pracodawcy świetny PR, te negatywne zaś nawet popsuć mu reputację.

Czym zatem jest ten cały Candidate Experience? Najprościej rzecz ujmując, to szereg doświadczeń starającego się o pracę kandydata, jakie miał z firmą lub rekruterami, od pierwszego kontaktu aż do momentu podjęcia decyzji o zatrudnieniu bądź też odmowie zatrudnienia.

Rozmowa kwalifikacyjna – nieoceniona pomoc w budowaniu wizerunku

Co pracodawca może zrobić, by doświadczenia aplikującego były jak najlepsze? Na początku powinien przede wszystkim zadbać o sposób, w jaki przekazywane są informacje o nowym stanowisku pracy. Każde ogłoszenie powinno zawierać zrozumiałe treści i dokładnie opisywać, jaka osoba jest poszukiwana na dane stanowisko i co firma ma do zaoferowania przyszłym pracownikom.

Kandydaci bierni, z którymi rekruterzy sami się kontaktują, powinni na wstępie otrzymać informacje, dlaczego to właśnie oni zostali wybrani, jakie ich cechy czy doświadczenia wpłynęły na to, że firma się nimi zainteresowała, jak miałaby wyglądać potencjalna współpraca, a także, co dany kandydat mógłby zyskać, zatrudniając się w danym miejscu. Rozmawiając z potencjalnym pracownikiem, zawsze warto dopytać, czy wszystkie informacje są dla niego zrozumiałe, a w razie wątpliwości po prostu je przedyskutować.

Już te pierwsze doświadczenia i odczucia kandydata decydują o tym, czy dana osoba postanowi zatrudnić się w firmie, oraz jakie opinie o firmie wyniesie z prowadzonych projektów rekrutacyjnych. Zwykle po rozmowach kwalifikacyjnych kandydaci dzielą się swoim doświadczeniem z kolegami, znajomymi z branży itp. Coraz częściej też przekazują swoje spostrzeżenia szerszej grupie osób za pośrednictwem mediów społecznościowych, blogów, forów internetowych – a to już potężne narzędzia oddziaływania.

Osoby, które miały przykre doświadczenia z firmą, które mają poczucie, że nie zostały potraktowane profesjonalnie, dokładnie wypytane o swoje doświadczenia czy sukcesy, potrafią skutecznie zniechęcić do aplikowania innych – być może cennych dla pracodawcy kandydatów – i w ten jakże prosty sposób znacznie utrudnić pozyskanie dla firmy prawdziwych talentów.

Profesjonalizm przede wszystkim

Jak zatem traktować kandydatów – nawet tych, których postanowiliśmy nie kwalifikować do kolejnych etapów rekrutacji? Najprostszą metodą jest informowanie ich o dalszym przebiegu działań, o tym, że ich kandydatura została dokładnie przeanalizowana, jednak z konkretnych przyczyn nie została zakwalifikowana dalej bądź, przeciwnie, została pozytywnie rozpatrzona. Warto zaprezentować się jako rzetelna firma, dbająca o każdego, i traktować kandydatów starających się o zatrudnienie jak swoich klientów, co, niestety, w wielu polskich firmach nie jest jeszcze sprawą ani oczywistą, ani priorytetową.

Idealny proces rekrutacji

Jak powinien przebiegać? W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej warto opowiedzieć kandydatowi o firmie, o sukcesach w branży, o systemach motywacyjnych i szeregu działań nastawionych na wewnętrzny Employer Branding. Należy także skupić się na samym kandydacie i, zadając konkretne pytania o przebieg kariery zawodowej, pokazać, że dobrze zapoznaliśmy się z jego CV i że nie jest przypadkowo wybraną osobą. Takie podejście do rozmowy, zadawanie pytań korespondujących z doświadczeniem kandydata pokaże mu, że jest ważnym członkiem procesu rekrutacyjnego. To z kolei przełoży się na obraz, jaki kandydat przeniesie na całą firmę – bo skoro dział HR jest profesjonalny, konkretny i rzeczowy, to zapewne i cała firma taka jest.

Sztuka odmowy

Nie jest łatwo poinformować kogoś, że nie będzie uczestniczył w dalszym procesie rekrutacji. Jeśli jednak zrobi się to w odpowiedni sposób, z wyczuciem, da do zrozumienia, że kandydat został wzięty pod uwagę, jednak z konkretnych przyczyn nie przeszedł do kolejnego etapu, może on nawet stać się sprzymierzeńcem firmy. Osoby potraktowane profesjonalnie są często wdzięczne za konkretne informacje zwrotne, które otrzymały od pracodawcy. Szczera rozmowa z kandydatem buduje bowiem zaufanie i sprawia, że zapamiętuje on osoby rekrutujące jako solidne, profesjonalne i, co istotne, przyjazne.

Nie należy również zapominać, że ważne są też bezpośrednie doświadczenia kandydata w kolejnych etapach rekrutacyjnych, podczas rozmów z managerami czy kierownikami. Należy zwracać uwagę na to, w jaki sposób przekazują oni treści, jak opowiadają o pracy i jak traktują potencjalnych pracowników.

Candidate Experience może być też ważne w innym aspekcie – kandydaci, którzy nie przeszli procesu rekrutacji z konkretnych powodów, bardzo szybko uzupełniają braki umożliwiające im zatrudnienie w danej firmie – zdobywają kolejne dyplomy, uprawnienia i ponownie chcą aplikować w to samo miejsce, ponieważ np. zauważyli, że jest ono interesujące z punktu widzenia dalszego rozwoju kariery zawodowej. Niejednokrotnie sami kontaktują się z osobami rekrutującymi i pytają, czy może tym razem uda im się zatrudnić, ponieważ po poprzedniej rozmowie zostali zmotywowani do rozwoju. To kolejny argument za tym, by zwracać szczególną uwagę na sposób traktowania kandydata w całym procesie rekrutacji, nawet kiedy się mu odmawia. Znacznie poprawia to perspektywy na nawiązanie owocnej współpracy w przyszłości.

Dobry przykład

Na Zachodzie od wielu lat firmy rekrutujące czy działy personalne zwracają szczególną uwagę na traktowanie kandydatów, wchodzą z nimi w dialog, starają się otoczyć opieką i troską podczas całego procesu rekrutacyjnego, który sam w sobie bywa stresujący. Ofertę kierowaną do kandydatów traktują jak produkt, który chcą sprzedać najlepszemu na rynku.

W Polsce niektóre firmy biorą już przykład ze swoich zachodnich sąsiadów. Niestety, nie jest to normą. Ciągle jeszcze wielu pracodawców i managerów ma przeświadczenie, że nie należy się przejmować tym, co pomyśli o nas osoba poszukująca pracy, bo skoro jej szuka, a jeszcze do tego np. jest bezrobotna, to na pewno weźmie każdą ofertę. Takie postępowanie może się jednak mścić. Warto zacząć zdawać sobie sprawę, że najczęściej kandydaci pamiętają, jak zostali potraktowani, a informacje te przekazują dalej. I nawet jeśli osoba, koniec końców, zatrudni się u pracodawcy, o którym nie ma najlepszej opinii, to przy nadarzającej się, najbliższej może okazji podejmie wyzwanie stawiane przez inną firmę, innego managera czy rekrutera – bardziej profesjonalnego, empatycznego i przyjaznego. To powinno dawać do myślenia… 

poniedziałek, 02 styczeń 2017 17:18

Employer Branding – moda czy konieczność współczesnych firm?

Napisane przez
Employer Branding – moda czy konieczność współczesnych firm?

Mariusz Posiadała

Obecny rynek pracy należy do pracownika, a nie jak jeszcze kilka lat temu do pracodawcy. Coraz częściej bowiem wysoko wykwalifikowani specjaliści nie muszą praktycznie szukać pracy – to praca szuka ich, a head hunterzy podsyłają im coraz to atrakcyjniejsze oferty. Co zatem może zrobić firma, by przyciągnąć do siebie najlepszych specjalistów na rynku? Rozwiązaniem jest właśnie EB.

Employer Branding jest stosunkowo nowym terminem (powstał w 2001 r.) zyskującym coraz większą popularność, zwłaszcza wśród zagranicznych korporacji. EB to szereg działań mających na celu zbudowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy oraz pokazanie firmy w taki sposób, by ewentualni kandydaci dostrzegli w niej potencjał do rozwoju swojej kariery i do której świadomie i z chęcią by aplikowali.

Budowanie wizerunku pracodawcy

Działania Employer Brandingowe można podzielić na dwa typy. Pierwszy kierowany jest do obecnie zatrudnionych pracowników (tzw. EB Wewnętrzny), drugi do potencjalnych pracowników (tzw. EB Zewnętrzny).

Employer Branding Wewnętrzny bierze na cel już zatrudnioną kadrę, ludzie ci mają bowiem ogromny wpływ nie tylko na pozycję firmy na rynku, ale także na informacje, jakie są przekazywane na zewnątrz. Dlatego też warto bazować na przekonaniu, że zadowoleni pracownicy są najlepszą wizytówką pracodawcy. Wśród działań firmy nakierowanej na obecnych pracowników można wymienić m.in.: tworzenie pozytywnej atmosfery w pracy; bogaty pakiet socjalny (np. opieka medyczna, zajęcia sportowe); budowanie jasnej ścieżki rozwoju, umożliwianie awansów; opracowanie systemów premiowania finansowego i pozapłacowego; inwestowanie w rozwój zawodowy pracowników (np. finansowanie lub współfinansowanie pakietu szkoleń). Dodatkowym działaniem firmy może być też opracowanie przejrzystej polityki personalnej i zapoznanie z nią wszystkich pracowników, by mieli świadomość, gdzie pracują, jak mogą się rozwijać, ale także, jakie informacje mogą przekazać na zewnątrz organizacji.

Z kolei Employer Branding Zewnętrzny obejmuje szereg działań, które mają zwrócić uwagę kandydatów, potencjalnie zainteresowanych zmianą zatrudnienia, na danego pracodawcę. Działania te polegają na prezentowaniu firmy w miejscach czy podczas wydarzeń, gdzie może ona zostać zauważona, są to np. targi pracy, portale internetowe związane z rekrutacją, prasa branżowa itp.

Przy EB Zewnętrznym nie obejdzie się raczej bez wcześniejszego opracowania planu zbudowania pozytywnego wizerunku pracodawcy. Na początku warto przeprowadzić badania zarówno wewnątrz organizacji, jak i na zewnątrz, które pokażą mocne i słabe strony firmy. Te wnioski pozwolą z kolei zaprezentować atuty firmy na forum publicum oraz wskażą, gdzie warto wprowadzić zmiany. Zdarza się często, że managerowie działają intuicyjnie, na przeczuciach. Warto czasem wyłączyć własne ambicje i zderzyć się z realiami, po to, żeby ewentualnie wykreować jeszcze lepszy wizerunek firmy na rynku, w oczach klientów, a nawet konkurencji.

Przy budowaniu wizerunku firmy warto pamiętać, że obecnie kandydaci coraz mniejszą wagę przywiązują do czynników płacowych, a częściej koncentrują się na tzw. obszarach miękkich, czyli na relacjach panujących w firmie, podejściu do pracownika, jasnych zasadach awansów czy innych działaniach podnoszących zadowolenie zatrudnionych (np. pokoje do odpoczynku). Dodatkowym atutem są organizowane wyjazdy integracyjne. Warto więc uwypuklić te działania, które wyróżniają firmę na tle innych i są dla niej charakterystyczne.

Raz opracowana strategia Employer Brandingowa może być modyfikowana wielokrotnie, ważne jednak, by była realizowana stale i konsekwentnie.

Wyprzedzić konkurencję

Kreując wizerunek firmy, nie można też zapominać o konkurencji. Warto obserwować jej działania choćby po to, by móc wyjść naprzeciw działaniom rynku i uwydatnić to, co jest atutem pracodawcy, np. stosowane technologie, dostęp do najnowszych maszyn czy też możliwości pracy w międzynarodowym środowisku umożliwiającym zdobywanie doświadczenia na skalę światową. Wszystkie to warto wybić jako zaletę.

Konsekwentne budowanie wizerunku firmy jako przyjaznej pracownikowi, umożliwiającej rozwój zawodowy, wyróżnia pracodawcę. Przykładem może być możliwość pracy z autorytetami w branży, osobami, które stworzyły innowacyjne rozwiązania, czy też praca z młodym, kreatywnym zespołem. Spowoduje to, że kandydaci sami będą aplikowali do firmy, nawet gdy nie będą prowadzone aktywne poszukiwania pracowników.

Przy planowaniu strategii Employer Brandingowej warto również stworzyć idealny profil kandydata, którego firma najchętniej widziałaby w swoich szeregach. Pozwoli to na opracowanie działań mających na celu precyzyjne dotarcie do osób spełniających postawione kryteria.

Działania w sieci

Opracowanie strategii polityki Employer Brandingowej warto skonsultować z działami PR i marketingu, po to, aby wykreować spójny obraz firmy, ale także skutecznie wplatać tę strategię w aktualne działania promocyjne.

Najlepszym kanałem, dzięki któremu można łatwo skontaktować się z kandydatami i przedstawić firmę, jest oczywiście Internet. W sieci jest mnóstwo miejsc, gdzie można zaprezentować się z jak najlepszej strony. Pierwszym jest oczywiście strona internetowa i zakładka: praca lub kariera. Tam warto opisać nie tylko, kogo firma aktualnie poszukuje, ale także, co ma do zaoferowania przyszłym pracownikom, czego powinni się spodziewać w nowym miejscu pracy, jakich działań mogą się podjąć. Jest to główna wizytówka kreowania wizerunku firmy w oczach kandydatów. Informacje tam zamieszczone powinny być przejrzyste i spójne z działaniami pracodawcy. Pozwoli to zaoszczędzić czas w procesie rekrutacji, a co za tym idzie – i koszty z tym związane. Należy także pamiętać, że dobrze wypromowana strona kariery pozwala zaoszczędzić na kosztach związanych z publikowaniem ogłoszeń zewnętrznych.

Niezwykle istotna jest również sama publikacja ogłoszeń, gdzie kandydat ma możliwość zapoznania się z ofertą pracodawcy. Sposób zredagowania takiego ogłoszenia, jak też przejrzystość wyszczególnionych zadań i oczekiwań znacząco wpływają na dalsze decyzje kandydatów, czy w ogóle warto aplikować do danej firmy.

Kolejnym niezwykle ważnym narzędziem są wyszukiwarki internetowe i pozycjonowanie pracodawcy. Ta funkcja ciągle niestety jest niedoceniana i bagatelizowana przez polskie przedsiębiorstwa. Warto jednak wziąć pod uwagę, że pozycjonowanie firmy w popularnych wyszukiwarkach pozwala zaoszczędzić na kosztach związanych z poszukiwaniem specjalistów, ponieważ pozwala szybko odnaleźć interesujące kandydata miejsca pracy.

Nie należy także zapominać o innych narzędziach internetowych, jakimi są newslettery, gry interaktywne czy czaty z rekruterami odpowiadającymi na ewentualne pytania kandydatów. Coraz większą rolę odgrywają też social media, czyli portale społecznościowe, takie jak Linkedln, Goldenline czy też Tweeter i Facebook. Pozwalają one dotrzeć bezpośrednio do osób spełniających wymagania rekrutacyjne pracodawców.

Face to face

Poza narzędziami internetowymi niebagatelną rolę odgrywa bezpośredni kontakt firmy z interesującymi ją kandydatami. Jednym z działań, które warto podejmować, by jako pracodawca pokazać się z jak najlepszej strony, jest uczestnictwo w targach pracy. Kandydaci mają wówczas możliwość porozmawiania na interesujące ich tematy z osobami rekrutującymi. Rozdawanie ulotek czy gadżetów promocyjnych podczas takich imprez również wpływa na budowanie zewnętrznego wizerunku firmy, a także pomaga dotrzeć do jeszcze większej liczby kandydatów.

Niebagatelne znaczenie dla tworzenia wizerunku ma także współpraca z uczelniami – to pomaga w zdobywaniu młodych, utalentowanych oraz pełnych pasji pracowników. Część firm w ramach takiej współpracy organizuje zajęcia fakultatywne, podczas których pracownicy firmy mogą dotrzeć do najlepszych studentów, studenci zaś mają kontakt z biznesem i z najnowszymi technologiami.

Umieszczanie folderów informacyjnych na uczelniach również znacząco wpływa na rozpoznawalność pracodawcy.

Kiedyś w budowaniu wizerunku ogromną rolę odgrywały wydawnictwa prasowe, jednak obecnie zostały one wyparte przez Internet. Niemniej jednak część ogłoszeń nadal jest publikowana w standardowych dodatkach wydawnictw prasowych. Szczególnie w branżowych ma to nadal duże znaczenie przy pozyskiwaniu specjalistów.

Niektóre z firm, by dotrzeć do najlepszych kandydatów, organizują otwarte seminaria, wykłady czy innego rodzaju spotkania, w trakcie których przekazują informacje o technologiach wykorzystywanych w codziennej pracy. Jest to doskonały moment na skontaktowanie się z osobami zainteresowanymi firmą i zwerbowanie ich do zespołu.

Coraz częściej organizowane są też w firmach dni otwarte, a potencjalni kandydaci mogą od środka zapoznać się z firmą, obowiązującymi w niej procedurami, odwiedzić interesujące ją działy i porozmawiać z pracownikami. Taki bezpośredni kontakt to najlepsza okazja, by zdobyć zaufanie kandydata, nawiązać z nim bliższą relację i przekonać, że to właśnie nasza firma ma najlepszą dla niego propozycję.

Obecnie działa wiele firm zajmujących się opracowywaniem strategii Employer Brandingowej, warto zapoznać się z ich ofertami. Pozwoli to na profesjonalne i trafne wytyczenie torów, którymi pracodawca pragnąłby podążać, by zdobyć najcenniejsze „perełki” na rynku.

poniedziałek, 23 maj 2016 09:59

ITS = nowoczesne rozwiązania

Napisane przez
ITS = nowoczesne rozwiązania

Z MARKIEM LITWINEM, prezesem zarządu Stworzyszenia ITS Polska rozmawia Anna Krawczyk.

poniedziałek, 23 maj 2016 09:41

Inteligentna mobilność

Napisane przez
Inteligentna mobilność

Istniejąca od ponad 30 lat hiszpańska firma Alumbrados Viarios S.A. (Aluvisa) od 2014 r. działa także na rynku polskim. Choć staż oddziału jest krótki, może się on już pochwalić realizacją dwóch dużych projektów.
Chodzi o budowę Zintegrowanego Systemu Sterowania Ruchem w Małopolsce oraz o zagospodarowanie w Gliwicach ul. Akademickiej i terenów bezpośrednio przyległych jako publicznej strefy pieszej w części ITS.

Strona 1 z 3

Logowanie