Na sieć drogową w Polsce składa się ponad 420 tys. km dróg różnego typu, o zróżnicowanym stanie technicznym i znaczeniu dla gospodarki. Sieć ta dynamicznie się rozwija. Zmienia się również filozofia zarządzania nią. Nowoczesna droga musi być nowocześnie zarządzana. W praktyce Generalnej Dyrekcji Dróg Krajowych i Autostrad – zarządcy dróg krajowych – stosuje się trzy podstawowe modele zarządzania utrzymaniem dróg: model tradycyjny, oparty na zleceniach zewnętrznych, oraz dwa modele wskaźnikowe, oparte na ocenie spełnienia standardu, zwane kontraktami typu „utrzymaj standard”. Pierwszy z nich – model klasyczny – został wprowadzony w roku 2010 na kilkudziesięciokilometrowym odcinku drogi ekspresowej S3, drugi – opracowany przez gdański oddział GDDKiA – obejmuje swym zasięgiem całe województwo pomorskie.

W poprzednim wydaniu „Infrastruktury” została opisana geneza wprowadzenia umów wskaźnikowych w Polsce. W tym numerze przedstawimy model gdański – będący kompromisem pomiędzy podejściem tradycyjnym, w którym zleca się poszczególne asortymenty prac, a funkcjonującym dotąd klasycznym modelem „utrzymaj standard”.

Zalety zarządzania drogami z wykorzystaniem umów performance-based contracts

Intensywny rozwój infrastruktury, wzrost oczekiwań interesariuszy w zakresie poziomu jej utrzymania i zarządzania nią, a także z roku na rok coraz większe nakłady finansowe skarbu państwa na realizację tych celów skłaniają do poszukiwania takich zasad kontraktacji prac utrzymaniowych, by jednocześnie optymalizować koszty i zwiększać efektywność realizacji zadań.

Te wymagania spełniają – powszechne w krajach Europy Zachodniej, a dopiero wdrażane w Polsce – nowoczesne modele wskaźnikowe oparte na umowach typu performance-based contract (na gruncie polskim – umowy „utrzymaj standard”). Bezspornie umowa obustronnie zobowiązująca, bazująca na ocenie oczekiwanego wskaźnika realizacji, przynosi większe korzyści niż umowy tradycyjne – i to obu stronom.

Na płaszczyźnie funkcjonalności infrastruktury drogowej, na poziomie operacyjnym taki model pozwala na:

• utrzymanie całej sieci drogowej na jednolitym wysokim poziomie przez cały okres obowiązywania umowy,
• wdrożenie na poziomie formalnym standardów realizacji prac utrzymaniowych w obszarach nieobjętych dotąd standaryzacją,
• uniknięcie konieczności powtarzania czynności administracyjnych związanych z wyłanianiem kolejnych wykonawców, rozdrobnionych w czasie i zakresie zleceń,
• wdrożenie schematów postępowania w sytuacjach awaryjnych i kryzysowych, zwłaszcza – jednolitych zasad współpracy ze służbami ratowniczymi,
• realizację przez pracowników zarządców dróg innych obowiązków, np. związanych z ochroną pasa drogowego i nadzorem nad bezpieczeństwem ruchu,
• większą elastyczność systemu nadzoru nad drogą, realizowanego odtąd również przez służby wykonawcy, a nie tylko przez kadrę zarządcy drogi, przede wszystkim w okresach poza pracą urzędu,
• objęcie pełnym nadzorem procesu zimowego utrzymania dróg bez konieczności pełnienia całodobowych dyżurów zimowych przez pracowników zarządców dróg,
• zwiększenie przewidywalności zaangażowania pracowników służb liniowych, czasowo uniezależnionego od okresowych zmian zakresu prac, pór roku czy zdarzeń nadzwyczajnych na drodze.

Na płaszczyźnie funkcjonalności infrastruktury drogowej, na poziomie strategicznym model performance-based contract zapewnia:

• możliwość precyzyjnego zaplanowania z kilkuletnim wyprzedzeniem niezbędnych środków finansowych na rutynowe utrzymanie sieci dróg, z gwarancją zachowania podstawowych parametrów bezpieczeństwa, estetyki i funkcjonalności układu drogowego,
• możliwość efektywniejszego zarządzania pozostałymi środkami bieżącymi na utrzymanie dróg w ramach utrzymania strukturalnego,
• możliwość stworzenia i utrzymania w czasie docelowej struktury kadrowo-administracyjnej pionu zarządzania siecią administracji drogowych, uniezależnionej etatowo od okresowych zmian zakresu prac, pór roku czy zdarzeń nadzwyczajnych na drodze,
• możliwość rozwijania kompetencji kadry w obszarach specjalistycznych: nadzoru nad utrzymaniem i bezpieczeństwem czy zarządzania ruchem,
• brak konieczności zapewnienia własnego zaplecza sprzętowego poza postulowaną rezerwą strategiczną sprzętu do zimowego utrzymania dróg,
• możliwość precyzyjnego zaplanowania terminów realizacji prac utrzymaniowych w długiej perspektywie,
• możliwość zarządzania utrudnieniami ruchu, związanymi z wykonywaniem prac utrzymaniowych,
• możliwość wdrożenia standardów i zbudowania przejrzystej polityki informacyjnej dla użytkowników dróg,
• możliwość stworzenia spójnych dla całej sieci standardów utrzymania nawet w tych obszarach, gdzie dotąd one nie obowiązywały,
• łatwiejsze egzekwowanie spełnienia standardów poprzez wdrożenie jednolitego, skutecznego systemu kar i potrąceń,
• możliwość wykształcenia i rozwoju rynku profesjonalnych wykonawców na poziomie gwarantującym skuteczne utrzymanie sieci dróg krajowych,
• możliwość pojawienia się innowacyjnych rozwiązań w dziedzinie zarządzania utrzymaniem, wprowadzanych przez samych wykonawców poszukujących sposobów optymalizacji działań.

Na płaszczyźnie ekonomiczno-prawnej model oparty na umowach typu performance-based contract gwarantuje:

profesjonalizację rynku wykonawców, a przez to stymulację rozwoju całej branży,

zmniejszenie ryzyka biznesowego i zwiększenie konkurencyjności usług,

wypracowanie mechanizmów równomiernego rozłożenia ryzyka pomiędzy stronami kontraktu,

możliwość wdrażania innowacyjnych rozwiązań.

Porównanie klasycznego modelu „utrzymaj standard” i modelu gdańskiego

Wdrażane w sieci dróg krajowych kontrakty na bazie umów typu performance-based contract są oparte na tych samych założeniach, jeśli chodzi o sposób ostatecznej oceny poziomu realizacji usług i zasady ich rozliczania. Podstawowe założenie brzmi, że przez cały okres umowy wykonawca jest zobowiązany do takiej realizacji prac utrzymaniowych, by elementy drogi miały określony, stały w czasie, standard utrzymania. Za to otrzymuje stałe, zapisane w umowie, zryczałtowane wynagrodzenie, niezależnie od rzeczywistego zaangażowania. W obu przypadkach role zamawiającego i wykonawcy w układzie biznesowym są podobne.

Niezależnie od tego, przygotowując formułę nowego zlecenia na utrzymanie w modelu gdańskim, odwołano się do doświadczeń innych oddziałów GDDKiA, realizujących zamówienia w modelu klasycznym, i zdecydowano się na pewne modyfikacje.

Po pierwsze, oprócz utrzymania o charakterze rutynowym, uwzględniono możliwość realizacji prac wykraczających poza ten zakres, co ma szczególne znaczenie w przypadku np. ekstremalnych zjawisk pogodowych. Inaczej rozwiązano również samo podejście do stanu infrastruktury objętej zleceniem.

Model klasyczny zakłada stosunkowo niskie ryzyko pojawienia się sytuacji nieprzewidzianych, związanych z infrastrukturą (nowe drogi i ich elementy są objęte gwarancją wykonawcy, więc utrzymanie ogranicza się w zasadzie do rutynowych czynności), dlatego niemożliwe było zastosowanie go wprost na długotrwale użytkowanej i zniszczonej sieci dróg.

Model gdański, w którym określa się minimalne zakresy prac, precyzyjniej opisuje standardy i wyłącza niektóre asortymenty (np. koleiny) wprost z odpowiedzialności wykonawcy, a także bardziej równomiernie rozkłada ryzyko niedoszacowania pewnych grup prac w ofercie wykonawcy. To pozwala na wprowadzenie go na istniejącej sieci.

Model gdański został skonstruowany dla sieci w ujęciu obszarowym, a nie liniowym, i obejmuje zasięgiem całą sieć drogową, rozumianą jako funkcjonalna całość, niezależnie od klasy, stanu technicznego czy wieku dróg, a nie wyłącznie jej fragment.

Dodatkowo – co jest pozornym odejściem od zasady nadania podstawowej wagi końcowej ocenie wskaźników – ocenia się nie tylko spełnienie standardu, lecz także sposób dochodzenia do niego oraz wypełnienie obowiązku realizacji części prac w zakresach minimalnych, określonych w OPZ. Pozorność ta opiera się na założeniu, że sam sposób realizacji prac też w pewnym sensie jest standardem, ma bowiem bezpośredni wpływ na ruch na drodze.

Chociaż wykonawca ma możliwość, a czasem nawet – obowiązek, realizacji usług w zakresie niedookreślonym, wynikającym z konieczności spełnienia standardu, to jednak działania w zakresach minimalnych są obligatoryjnie narzucone przez zamawiającego na podstawie harmonogramu rzeczowo-finansowego. Harmonogram opracowuje zamawiający w oparciu o własne doświadczenia, zwłaszcza zdobyte podczas realizowanego w latach 2011–2015 przez oddział w Gdańsku pilotażowo modelu quasi-standard (zmodyfikowanego modelu tradycyjnego).

Wydaje się, że gdański model obszarowego utrzymania dróg jest kompromisem pomiędzy klasycznym wskaźnikowym modelem w systemie „utrzymaj standard”, w którym podstawą jest rozliczanie wyłącznie jakości (efektów, wskaźników) wykonania poszczególnych elementów umowy, a modelem tradycyjnym, nie tylko wskazującym wykonawcy oczekiwany efekt prac, lecz także narzucającym sposób dochodzenia do niego, a zwłaszcza konkretne zakresy, częstotliwości i terminy realizacji kluczowych pozycji utrzymaniowych.

Kompromis ten osiągnięto poprzez wskazanie zakresów i częstotliwości działań na poziomie minimalnym, z zastrzeżeniem, że wykonawca ma przewidzieć dodatkowe zaangażowanie, o ile będzie to konieczne do osiągnięcia standardu, na zasadzie ryzyka wykonawcy. W rzeczywistości model sprawiedliwie dzieli to ryzyko pomiędzy wykonawcę a zamawiającego, ponieważ minimalne zakresy i częstotliwości są określane na podstawie wieloletniej praktyki zarządcy drogi i w zdecydowanej większości stają się de facto maksymalnymi zakresami do osiągnięcia standardu.

Taka konstrukcja kontraktu utrzymaniowego, uwzględniająca minimalne zakresy prac, szczegółowe harmonogramy ich realizacji oraz częstotliwość kluczowych zabiegów, pozwala z dużym prawdopodobieństwem wyliczyć rzeczywiste koszty realizacji umowy. Ryzyko wykonania prac dodatkowych w celu spełnienia standardu jest przewidywalne i akceptowalne dla wykonawców. Jest również korzystne dla zamawiającego, ponieważ ostateczna wartość oferty możliwie dokładnie odzwierciadla rzeczywiste koszty realizacji umowy.

Niewątpliwie dodatkową wartością modelu – oprócz propozycji schematu realizacji prac – jest określenie po raz pierwszy na taką skalę precyzyjnych standardów utrzymaniowych. Ze względu na skalę, ale i pierwotność tej propozycji, należy założyć, że w przyszłości opisy standardów i oczekiwane poziomy ich realizacji będą ewoluować. Odnosi się to przede wszystkim do standardów w obszarze estetyki, których ostateczny kształt jest uzależniony od indywidualnego podejścia zlecającego.

Wnioski

Utrzymaniowe kontrakty wskaźnikowe, oparte na umowach typu performance-based contract, rozprzestrzeniły się w ostatnich latach na całym świecie. Po pierwszych pilotażowych wdrożeniach w Australii, Stanach Zjednoczonych czy Wielkiej Brytanii również inne państwa przekonują się do nowatorskiego modelu zarządzania infrastrukturą drogową. Od 2010 r. do krajów tych należy także Polska.

Nowe podejście do sposobu kontraktacji prac utrzymaniowych na drogach ma wiele zalet. Przede wszystkim poprzez swoją kompleksowość tworzy płaszczyznę optymalizacji ryzyka i umożliwia nawiązanie długofalowych relacji biznesowych między zamawiającym a wykonawcą: pierwszemu pozwala lepiej zarządzać środkami finansowymi, drugiemu – planować rozwój przedsiębiorstwa. Zachęca do wprowadzania innowacji, gdyż wykonawca nie jest związany poleceniami zarządcy w kwestii wyboru środków osiągnięcia celu. W końcu sprawia, że przez cały okres umowy nie zmienia się standard utrzymania dróg.

Choć podejście do szczegółowych rozwiązań zapewne będzie ulegało zmianom, ewaluacja pierwszych wdrożeń umów typu performance-based contract na sieci administrowanej przez GDDKiA daje podstawy do sformułowania rekomendacji wobec dalszego ich wprowadzania – nie tylko na drogach krajowych, lecz także na pozostałej sieci dróg publicznych.

Przyniesie to niewątpliwie korzyści w wymiarze ekonomicznym, ale również podniesie poziom utrzymania infrastruktury, a przez to poprawi komfort jazdy i bezpieczeństwo podróżnych. Z pewnością przyczyni się również do profesjonalizacji rynku usług utrzymaniowych – sektora drogownictwa, którego ranga będzie rosła z każdym nowo oddawanym do użytkowania kilometrem autostrady czy drogi ekspresowej.

Karol Markowski – zastępca dyrektora oddziału GDDKiA w Gdańsku, doktorant Wydziału Ekonomicznego Uniwersytetu Gdańskiego

Dlaczego warto się zainteresować design thinking i jakie możliwości ta metoda daje polskim firmom? Dlaczego klienci zmieniają swoje zachowania i jak za nimi nadążyć? Dlaczego w biznesie warto się skupić na człowieku? Na te i wiele innych pytań odpowiada Piotr Grocholiński, propagator design thinking w Polsce i współwłaściciel firmy Klientocentryczni.

Na czym polega idea design thinking?

Jej geneza wywodzi się z projektowania, kiedy to projektant siada z klientem i opracowuje rozwiązanie pod jego konkretne zapotrzebowanie. W design thinking zaadaptowano myślenie projektowe do biznesu – tu też jest klient, którego trzeba mieć przed oczami, aby stworzyć dla niego usługę czy produkt.

Kim jest klient? Najczęściej mariażem cech psychograficznych i demograficznych klientów, z którymi się spotkaliśmy. Przykładowo: mamy 10 klientów, ale trzech z nich jest najbardziej charakterystycznych. Próbujemy połączyć cechy tej trójki, aby móc spojrzeć z szerszej perspektywy. Stworzenie takiej „persony” pozwala kontrolować, czy przygotowywane rozwiązania odpowiadają jej cechom. Odwołanie do „persony” minimalizuje problem zaślepienia zespołu projektowego własnymi pomysłami.

Czy design thinking przyda się w sytuacji, gdy mamy już produkt albo usługę?

Rynek nieustannie ewoluuje, a klienci zmieniają sposób korzystania z produktów i usług. Firmy – duże i małe – muszą być bliżej klienta, aby zrozumieć to podejście. Kluczowe jest dopasowanie usług i produktów do tego, czego on rzeczywiście potrzebuje.

Firma, która potrafi się przystosować, może na tym jedynie zyskać. Jeśli jednak nie nadąży za zmianami bądź je zbagatelizuje, może dużo stracić.

Co wyróżnia design thinking?

Po pierwsze – kreatywne podejście do rozwiązywania problemów. Wyzwania projektowe w firmach dotyczą zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej organizacji, czyli interakcji z pracownikami i klientami. Wokół tego można budować doświadczenia.

Design thinking odpowiada właśnie za tworzenie doskonałych doświadczeń pracownika czy klienta. Skoro mamy już usługę czy produkt, to chcielibyśmy, żeby on działał tak, jak powinien.

Po drugie – połączenie myślenia kreatywnego i strategicznego. Jestem człowiekiem biznesu z 18-letnim doświadczeniem w korporacjach i moim zdaniem to jedyna metoda, w której wymyśla się kreatywne rozwiązania, a potem zawęża obszar myślenia i wyciąga jedną rzecz, która z perspektywy użytkownika najlepiej odpowiada jego potrzebom.

Po trzecie – wyjście zza urzędniczego biurka i skupienie się na odbiorcy. Z naszych usług korzystają też zarządy – jeździmy z nimi do przedsiębiorstw, w których ta idea już funkcjonuje. Wszystko po to, aby doświadczyli, w jaki sposób design thinking zmienia w biznesie sposób obsługi, interakcji i komunikacji z klientem. Dzięki temu ci ludzie dostrzegają korzyści wynikające ze zmian, a wszystkie zmiany są wprowadzane od góry.

Po czwarte – interdyscyplinarna praca zespołu, która jest absolutnym fenomenem. Sukces design thinking opiera się na zespole łączącym przedstawicieli np. produkcji, marketingu, IT i szefostwa. Ci ludzie znają genezę wprowadzanych zmian i są w stanie samodzielnie wdrożyć część wypracowanych rozwiązań. Sam proces pozwala na pracę ponad wewnętrznymi podziałami. To przynosi wymierne efekty nie tylko w postaci rozwiązania, lecz także współpracy i wymiany doświadczeń już po projekcie.

Po piąte – to nie jest copy, a design thinking, czyli myślenie w zupełnie innych kategoriach. Tworzymy nową wartość na rynku.

Jak zbudować taki zespół?

Kluczowe są cechy charakteru, a także doświadczenie zawodowe i życiowe. Taka mieszanka zapewnia sukces. Często – obok doświadczenia – uwzględniamy staż, stanowisko, podejście do pracy i życia. Im bardziej różnorodny zespół, tym lepiej.

Co jeszcze zyska biznes dzięki tej idei?

Szybkie tworzenie i prototypowanie. Prototypem może być coś, co jest narysowane (storyboard), odegrana scenka albo produkt „klikalny”, mockup. Ważne, aby klient zobaczył rozwiązania, które chcemy mu zaproponować.

Później jest iteracja, która jest jednocześnie największym wyzwaniem. Jeśli badania pokazują, że klienci nie kupują nowego rozwiązania lub nie są zadowoleni z jakiegoś jego aspektu, to cofamy się o krok albo nawet do początku procesu. To jest learning by doing. Proces nieustannie się poprawia.

Nie ma złotego środka przy wyborze najlepszego rozwiązania. Iteracja pozwala na naprawienie błędów. Nie jest proste stworzenie środowiska, w którym można je popełniać.

Dzięki design thinking projektujemy usługi, które są potrzebne. Klienci zadowoleni ze sposobu ich dostarczania są w stanie więcej za nie zapłacić. Badania wskazują, że jest to kwota wyższa nawet o 25 proc.

To jest ten zasadniczy walor?

Firmy powinny się koncentrować na tym, by być lepsze. Zarobek poprzez poprawę doświadczenia.

Do realizacji procesu wykorzystywane są różnorodne metody (np. value propositions do tworzenia dobrej wartości, projektowanie doświadczeń klienta w oparciu o service design). Jednak cały projekt jest spięty design thinking, dlatego że w nim są wyszczególnione etapy, które się sprawdzają. Łatwo podzielić pracę i są do dyspozycji odpowiednie narzędzia. Całość jest uporządkowana. Idea dobrze się komponuje z innymi metodami.

Od czego zacząć wdrażanie procesu design thinking?

Od badań klienta. Nazywamy ten obszar odkrywaniem, ponieważ często jest dla zespołów projektowych największym zaskoczeniem.

Z reguły zespół, który jest od lat odpowiedzialny za dany wycinek biznesu, funkcjonuje w przeświadczeniu, że doskonale zna grupę docelową. Tymczasem badania jakościowe – czyli spotkania twarzą w twarz z klientami – wskazują, że zespół na nowo ich odkrywa oraz zmianę, jaka zaszła w ich zachowaniu i oczekiwaniach.

Żadne badania nie zastąpią interakcji z klientem, która pozwala poznać jego emocje czy zadać mu konkretne pytania. Pozwala też zweryfikować, czy pracownicy firmy właściwie wykonują dane czynności – tak, jak to opisują.

Nie zawsze firma adaptuje cały proces, czasami tylko jego część, ale bezdyskusyjnie najważniejszym elementem jest badanie jakościowe.

Jak duża grupa klientów jest potrzebna do takich badań?

Zazwyczaj kilkanaście osób wystarczy, żeby pozyskać wiedzę potrzebną do procesu projektowania.

Jak wyglądają kolejne etapy?

Następne jest definiowanie wyzwania. Na tym etapie zawężamy do jednego zdania to, co wyszło podczas pracy z klientem. To określenie, jak pomóc konkretnemu klientowi w konkretnej sytuacji rozwiązać konkretny problem po to, aby mógł osiągnąć konkretne korzyści. Wykorzystujemy tu pytanie generatywne how might we?

W kolejnej fazie – ideacji – jesteśmy w stanie wygenerować bardzo dużo pomysłów. Zespół 20-osobowy w normalnych warunkach może wypracować około 25 idei w ciągu godziny. Zastosowanie technik kreatywnych czterokrotnie zwiększa tę liczbę.

Nie bierzemy pod uwagę jedynie liczby pomysłów, ale również ich niesztampowość. Odpowiednio poprowadzony proces wyzwala w zespole twórczą odwagę, by wyjść z utartych schematów i poszukiwać tego, co rzeczywiście jest klientowi potrzebne.

Jak wybrać najlepsze rozwiązania?

Dzięki spotkaniom z klientami zespół ma coraz lepsze wyczucie. Jednak często się zdarza, że jest zaślepiony własnymi pomysłami, dlatego konieczne jest szybkie testowanie. W dużych projektach już w momencie wyboru kilku pomysłów porównujemy je z upodobaniami klientów.

Odbywa się to na kolejnym etapie – prototypowania i testowania?

Tak. Prototypowania powinno się uczyć np. na studiach, gdyż w firmach jest wykorzystywane bardzo rzadko. Kiedy mamy wybrane jedno, dwa rozwiązania, to natychmiast zamieniamy je na prototyp.

Prototypem może być wszystko. Ważne, żeby był zrobiony tanio i szybko, aby firma jak najszybciej pokazała go klientowi. Zazwyczaj prezentujemy rozwiązanie kilku klientom, a oni wskazują, co im się w nim podoba, a co nie.

Ostatnim etapem jest przygotowanie wdrożenia. Wprowadziliśmy go w ramach Klientocentrycznych, aby pomóc firmom przy wprowadzaniu innowacji. Wymogły to na nas przedsiębiorstwa, które oczekują nie tylko inicjatywy, lecz także jej zwalidowania. Często pomagamy przygotować wdrożenie minimalnej wersji produktu, aby wypuścić go na rynek i sprawdzić, czy „zagra” – to jest podstawą design thinking.

Kluczowy jest czas działania. Jak długo trwa wdrożenie idei?

W małej firmie jesteśmy w stanie wypracować idee i decyzje konieczne do uruchomienia inicjatywy w miesiąc. W dużej firmie (np. banku) są to już kwestie inwestycyjne. Efekt końcowy jest dzielony na dwie części: „quick winy” (wszystko, co jesteśmy w stanie zrobić własnymi rękami i nie kosztuje dużo) i gruntowne przebudowy procesu (w którym są potrzebne nakłady finansowe). Działania są więc rozplanowane na miesiące bądź lata. Istotne jest również dobranie rozwiązań do realiów przedsiębiorstwa, jego specyfiki i strategii.

W jaki sposób są oceniane te możliwości? Czy kryterium są jedynie pieniądze?

Tych narzędzi jest kilkadziesiąt, a nawet kilkaset. Przykładem jest matryca priorytetyzacji, pokazująca pomysły, które są istotne dla użytkownika, a z drugiej strony zapewniają wyróżnialność produktu na rynku. Matryca value propositions wskazuje potrzeby klienta, jego problemy i korzyści.

Moją ulubioną metodą jest matryca MoSCoW, która wszystkie pomysły sprowadza do praktycznych, optymalnych rozwiązań.

Czy polskie firmy są gotowe na design thinking?

Chociaż trzy lata temu była to w Polsce nowość, dziś jest o niej coraz głośniej. Idea dotyczy często obszarów HR, w których uwzględnia się kompetencje przyszłości, tj. kreatywność, zorientowanie na klienta czy prototypowanie. Jest też stosowana przez banki, firmy ubezpieczeniowe, administrację publiczną czy branżę IT (do projektowania aplikacji).

Skoro zgłaszają się do nas coraz mniejsze firmy, ambitnie myślące o swoim biznesie, to przewiduję, że lata 2018–2019 będą okresem rozkwitu tej idei.

Jaki etap rozwoju firmy jest dobrym momentem na wdrożenie design thinking?

Nie wszystko da się rozwiązać za pomocą design thinking, np. nie zbuduje się specjalistycznej maszyny. Jednak to, czego efektem jest produkt czy usługa powszechnego użytku, już tak. Także to, co jest związane z komunikacją pracownik–firma, klient–firma lub firma–firma, można zaprojektować.

Pracujemy ze start-upami, które chcą dobrze zaplanować biznes. Z naszych usług korzystają duże firmy, np. budowlane, które z jednej strony myślą o podniesieniu dochodów, a z drugiej – o tym, żeby projektowana przez nie powierzchnia była funkcjonalna.

Jeśli tylko jest otwartość na zmiany i chęć uczenia się przez doświadczanie, to każdy etap rozwoju firmy jest dobry na wprowadzenie design thinking.

Od czego zacząć tę przygodę?

Od udziału w warsztatach z design thinking. Warto ich poszukać w swojej okolicy bądź zamówić. Jesteśmy zapraszani na spotkania integracyjne dla menedżerów. Wielu z nich postanawia wdrożyć tę ideę w swojej firmie.

Dziękuję za rozmowę.

Instytut Badawczy Materiałów Budowlanych Sp. z o.o. działa na rynku od siedmiu lat. Stoi na straży jakości przy budowie infrastruktury drogowej. Pełni funkcję pomostu między inwestorem i wykonawcą, a współpraca ze wszystkimi uczestnikami procesu inwestycyjnego pozwala mu na dogłębną analizę rynku.

W obszarze zainteresowań IBMB znajdują się badania: gruntu, betonu cementowego, mieszanek mineralnych i mineralno-asfaltowych, kruszyw, asfaltów oraz innych wyrobów budowlanych.

– Jeśli chodzi o obsługę inwestorów, są to głównie zarządcy w powiatach, miastach i gminach. W sieci dróg samorządowych prowadzimy także prace dla nadzoru budowlanego. W największych kontraktach – na autostradach i drogach krajowych – obsługujemy duże firmy wykonawcze. Dzięki tym doświadczeniom poznajemy specyfikę każdego uczestnika rynku budowlanego – informuje Marek Krajewski, prezes zarządu IBMB.

W tej chwili spółka prowadzi kilka dużych kontraktów autostradowych i kilkanaście mniejszych. Jednak coraz częściej, poza standardową usługą laboratoryjną, praca IBMB obejmuje także doradztwo techniczne.

– Nasi technolodzy rozwiązują problemy powstałe na placu budowy. Podejmujemy się kompleksowej obsługi związanej z nadzorem na budowach – dodaje Krajewski.

Inwestorzy

Praca IBMB zaczyna się natychmiast po podpisaniu umowy pomiędzy inwestorem a wykonawcą. Określany jest zakres prac i badań. Na wezwanie inwestora lub działającego na jego zlecenie inspektora nadzoru albo kierownika budowy pobierane są próbki do badań. Otrzymany wynik jest przekazywany inwestorowi. To standardowa ścieżka postępowania. Tymczasem obecnie inwestor oczekuje także optymalizacji.

– Dla nas oznacza to ścisłą współpracę z inwestorem i uświadamianie go, że optymalizacja zaczyna się na samym początku procesu, od przygotowania specyfikacji technicznej (ST). Znając potrzeby i warunki lokalne, tworzymy odpowiednie ST – zaznacza Krajewski.

Na rynku budowlanym ważny jest kompromis pomiędzy kosztem wykonania obiektu a jego trwałością, bezpieczeństwem i funkcjonalnością. Optymalizacja nie jest więc stricte oszczędnością i zakłada szerokie spojrzenie na inwestycję.

W przypadku dróg samorządowych konieczne jest rozliczenie zadania w tym samym roku obrachunkowym. Niestety, zdarza się, że dopiero jesienią inwestor dysponuje środkami na remonty dróg, a jest zmuszony do ich wydania do końca grudnia. W tym okresie nie powinno się już jednak prowadzić prac z uwagi na niesprzyjającą aurę: przymrozki, opady śniegu i deszczu.

Pomimo konieczności stosowania w przetargach kryteriów pozacenowych, w praktyce nadal to cena decyduje o wyborze wykonawcy.

– Dotyczy to także usług laboratoryjnych. Cierpi na tym jakość wykonania prac budowlanych. W tym roku czekają nas wybory samorządowe. Paradoksalnie to okres budowy najdłuższych i najtańszych nawierzchni drogowych i chodników, prowadzących do lokali wyborczych – konstatuje Krajewski.

Diabeł tkwi w szczegółach

Prezes Krajewski, jako przewodniczący Komitetu 108 w Polskim Komitecie Normalizacyjnym i uczestnik zespołów przygotowujących dokumenty techniczne (Wymagania Techniczne: WT–1, WT–2, WT–4, WT–5) dla GDDKiA, od lat postuluje stworzenie jednolitych ST dla całej Polski.

– Brak takich przepisów otwiera pole do interpretacji technologii osobom, które nie zawsze znają aktualne przepisy budowlane i nowoczesne rozwiązania. Powstaje zupełnie inny rodzaj „optymalizacji”. Co prawda, założenia projektu zostają osiągnięte, ale kosztem jakości – ostrzega.

Przez najbliższe lata pracy dla drogowców nie zabraknie, czeka nas bowiem boom budowlany. W przetargach startuje mniej firm, a ceny wzrosły.

– Inwestorzy obawiają się przekroczenia budżetu, więc pojawia się pokusa pogorszenia jakości pod płaszczykiem optymalizacji. Jest jednak i pozytywny komunikat. Pracując blisko z inwestorami, widzimy, jak bardzo ci ludzie są oddani lokalnej społeczności i jak z roku na rok coraz chętniej korzystają z usług firm kontrolujących jakość inwestycji – podsumowuje Krajewski.

Wykonawcy

O wykonawcach napisano i powiedziano dużo złych rzeczy. Tworzony od 2008 roku kulawy system technologicznych „przepisów” budowlanych ogranicza możliwości optymalizowania procesu. Zakłada, że wszyscy oszukują: dostawca materiałów budowlanych nierzetelnie deklaruje właściwości wyrobu, wykonawca – zawyżoną jakość wykonania, a inżynier nadzoru udaje, że kontroluje jakość robót.

– Ze względu na boom budowlany wykonawcy boją się reklamować dostarczane wyroby, aby nie trafić na czarną listę u dostawców. Czy nie tak samo było w latach 2008–2012? – przypomina Krajewski.

W atmosferze braku zaufania trudno jest optymalizować projekty. Zaostrzane są przepisy wymuszające określoną jakość i hamujące wprowadzanie usprawnień czy stosowanie technologii nowoczesnych albo zamiennych.

Średni czas wprowadzenia nowego rozwiązania na rynek to od trzech do pięciu lat. W tych warunkach optymalizowanie np. za pomocą nowoczesnych technologii jest trudne, a wykonawca, który chce to zrobić, naraża się na oskarżenie o złamanie warunków przetargowych.

Doskonale ilustruje to przykład przetargów GDDKiA „projektuj i buduj”. Szczytna formuła, która miała na celu przeniesienie odpowiedzialności za jakość – a tym samym poszukiwanie najlepszych rozwiązań – na wykonawcę, została stłamszona poprzez narzucenie warunków technologicznych (zob.: www.gddkia.gov.pl/pl/1995/Wzorcowe-Warunki-Kontraktowe-WWK-dla-systemu-Projektuj-i-buduj).

– Policzyliśmy, że w ramach świadczonych przez nas usług liczba nieuczciwych wykonawców maleje i wynosi około 8 proc. Wśród tych 8 proc. „optymalizacja” należy do klasycznych wymówek, usprawiedliwiających np.: celowe użycie i wbudowanie materiałów gorszej jakości, zmniejszenie ilości spoiw w stosunku do wymagań recepturowych, wyszukiwanie w ST zapisów, które otwierają furtki prawne do zastosowania rozwiązań nieakceptowanych przez inwestora, czy pocienianie droższych warstw nawierzchni – wylicza Krajewski.

Warto jednak podkreślić, że firmom wykonawczym coraz bardziej zależy na prawdziwej optymalizacji. Proponują technologie zamienne na etapie zapytań do przetargu. Promują nowoczesne rozwiązania w ramach własnych budżetów, np. RCC czy SMA JENA. Organizują seminaria i szkolenia poświęcone nowym technologiom. Piszą własne ST, umożliwiające właściwe stosowanie technologii, i promują korzystanie z tych specyfikacji.

– Opisane zjawiska ukazują słodko-gorzki smak naszej budowlanej rzeczywistości. Diagnoza brzmi: działamy na bardzo tradycyjnym rynku, gdzie występujące przez lata patologie sprawiły, że słowo „optymalizacja” stało się synonimem oszustwa. Pojawia się jednak coraz więcej dobrej energii, która przekłada się na uczciwe poszukiwanie najlepszych rozwiązań. A liczba i jakość punktów kontrolnych utrudniają życie krętaczom – podsumowuje Krajewski.

Hasło IBMB – „Wspieramy jakość” – świadczy, że ważna jest współpraca, a także zgodne ze sztuką inżynierską i prawem rozstrzyganie, co jest optymalizacją, a co zwykłym oszustwem. W poszukiwanie najlepszych rozwiązań muszą być zaangażowane wszystkie strony procesu. To jedyna droga, aby zachować odpowiednią jakość realizowanych obiektów.

– Ammann ma najlepiej rozwinięty dział techniczny i serwisowy wśród producentów wytwórni mas bitumicznych – jest w stanie modernizować także wytwórnie innych firm. Na przestrzeni lat wyspecjalizowaliśmy się w modernizacji wszystkich typów otaczarek w Polsce – podkreśla Rafał Zając, menedżer sprzedaży w firmie Ammann Polska, w rozmowie z Anną Krawczyk.

Jak w ostatnich latach zmieniały się wytwórnie mas bitumicznych i technologia MMA w Polsce? W jaki sposób Ammann unowocześnia swoje urządzenia?

Kiedy 11 lat temu zaczynałem pracę w firmie Ammann, niemal wszystkie wytwórnie mas bitumicznych produkowały tradycyjne mieszanki w 100 proc. ze świeżego materiału. Dosłownie kilka maszyn było wyposażonych w instalację do recyklingu. Maszyny opalano palnikami olejowymi lub/i gazowymi. Powoli zaczynały się pojawiać palniki na pył węglowy, pozwalające zmniejszyć koszty paliwa niemal o połowę.

Potem firma Ammann wprowadziła palniki bez tzw. świeczki, które nie zużywały oleju ani gazu do podtrzymywania płomienia głównego podczas pracy, co jeszcze bardziej zredukowało koszty paliwa w procesie produkcyjnym. Ta technologia była wciąż unowocześniana i wydaje się, że opanowaliśmy ją do perfekcji.

Równolegle pojawiły się instalacje do recyklingu na zimno – tzw. RAC (reclaimed asphalt cold) – umożliwiające dozowanie granulatu asfaltowego nawet do 35 proc. Obecnie około 80 proc. wytwórni w Polsce stosuje te rozwiązania.

Jak to zwykle bywa w naszej branży, zyski zauważyli najpierw producenci i wykonawcy nawierzchni, którym optymalizacja kosztów i procesu produkcji pozwalała wygrywać przetargi. Inwestorzy – widząc skalę potrzeb – także przekonywali się do granulatu asfaltowego. Trzeba było do tego dostosowywać maszyny i instalacje.

Wspomniał pan o instalacjach do dozowania granulatu na zimno. A co z technologią recyklingu na gorąco?

W tej technologii firma Ammann jest niewątpliwie pionierem. Produkcję instalacji do recyklingu na gorąco RAH (reclaimed asphalt hot) rozpoczęliśmy w 1983 roku. Do dziś sprzedano w Europie około 300 instalacji RAH60 i RAH70, z możliwością dozowania do 60 i 70 proc. granulatu asfaltowego w tzw. systemie współprądowym, w którym materiał z recyklingu dodawany jest od strony palnika.

Co ciekawe, w Polsce pierwsze rozwiązanie tego typu zastosowała już w 1994 roku firma Dromex, która kupiła od Ammanna dwie wytwórnie. Od tamtej pory takie maszyny nie były w Polsce sprzedawane.

W międzyczasie rozwijana była technologia HRT (high recycling technology) w tzw. przeciwprądowym systemie dodawania recyklingu, z możliwością dozowania nawet do 100 proc. granulatu asfaltowego. W takich otaczarkach w wieży podgrzewany jest granulat asfaltowy, a tradycyjny biały bęben jest tylko przystawką potrzebną do uszlachetnienia recyklowanej masy bitumicznej. W tym roku, nie licząc dwóch maszyn z lat dziewięćdziesiątych, stawiamy pierwszy w Polsce nowoczesny bęben równoległy. Będzie on prezentowany GDDKiA oraz samorządom.

Dodatkowo instalacja jest wyposażona w najnowszy system sterowania Ammann AS1 z modułem RADyn, tj. dynamicznym dozowaniem recyklingu. Do tej pory w razie zmiany ilości dozowanego destruktu operator musiał od nowa wszystko liczyć i przygotowywać receptury. Teraz, po zbadaniu destruktu, wystarczy wpisać jego skład do systemu, a ten, na podstawie odpowiedniego algorytmu, automatycznie dostosuje ilość materiału świeżego i z recyklingu.

Myślę, że jest to obecnie najdokładniejszy system, który może służyć zarówno producentom, jak i inwestorowi do ewentualnej kontroli procesu produkcyjnego albo do sprawdzania rzeczywistego dozowania.

Czy to rozwiązanie sprawdza się w praktyce?

Budimex od dwóch lat prowadzi projekt na S7, gdzie do wytwórni Ammann zaaplikowano używany bęben równoległy, pochodzący ze wspomnianej maszyny należącej do firmy Dromex, i wykonano pierwsze testy. Znam trzy wytwórnie w Polsce, które pracują z bębnem równoległym Ammann. Jedna z nich została uruchomiona już w zeszłym roku, a obecnie instalujemy do niej precyzyjny system sterowania Ammann AS1.

W Polsce ten rynek dopiero zaczyna się rozwijać. Inwestorzy dostrzegają potrzebę zwiększenia udziału recyklingu, a wykonawcy widzą w tym oszczędność.

Co ciekawe, w Niemczech już od kilku lat tradycyjne wytwórnie mas bitumicznych bez bębna równoległego czy recyklingu na zimno praktycznie nie są sprzedawane. Poza nielicznymi wyjątkami stosuje się jedynie wytwórnie z bębnami równoległymi.

Jakie możliwości stwarza instalacja oferowana przez firmę Ammann?

Z perspektywy czasu widzę, że inni producenci tworzyli instalacje z autonomicznymi systemami sterowania, niezintegrowanymi w jeden system. GDDKiA zwraca uwagę, że nie ma w nich kontroli nad dozowaniem destruktu. Tylko system sterowania, który obejmuje instalację recyklingu i całą maszynę, może prowadzić dokładną statystykę przychodów/rozchodów.

Niemieccy czy szwajcarscy producenci MMA, którzy mają po kilkadziesiąt wytwórni, wymagają od nas, żeby system sterowania procesem technologicznym był tak inteligentny, aby jeden menedżer mógł ze swojego komputera w biurze obserwować wszystkie wytwórnie w kraju i mieć dostęp do ich statystyk. Takie systemy są, oczywiście, wyposażone w liczniki energii i tzw. eco view, czyli rzeczywisty monitoring zużycia energii i paliw w danej wytwórni.

Czyli wszystko się sprowadza do precyzji i oszczędności?

Tak, dlatego że każdy kilogram kosztuje. Zauważamy, że jeśli ktoś produkuje powyżej 100 tys. ton masy rocznie, to zaczyna dokładniej liczyć pieniądze.

Każdy wykonawca chce produkować masę jak najoszczędniej, ale i w komfortowy sposób. Nasz system sterowania ułatwia automatyczne dozowanie recyklingu oraz zapewnia kontrolę nad procesem. Na Zachodzie takie rozwiązania funkcjonują od dawna. W Polsce są dopiero wprowadzane i chętnie je prezentujemy.

Coraz więcej firm zwraca uwagę na zużycie prądu. Kiedyś falownik do wentylatora wyciągowego filtra był dodatkową opcją. Obecnie jest standardem. Duże firmy, mające po kilka otaczarek, już dawno przebudowały systemy z przepustnicą na systemy z falownikiem, który pozwala na zmniejszenie eksploatacji silnika, zużycia prądu oraz emisji hałasu. Jest to stosowane również w innych podzespołach, takich jak palnik lub suszarka, co przekłada się na bardziej płynną pracę całej wytwórni.

Zwiększenie wykorzystania recyklingu w produkcji mieszanek to dobry kierunek. Jakie są inne ważne trendy w branży MMA?

Mieszanki niskotemperaturowe są produkowane w temperaturze 100–140˚C. Taki system jest w Polsce coraz poważniej dyskutowany.

Normy narzucają, że masa musi być przygotowana na gorąco. Natomiast maszyny zawsze można dostosować do produkcji w technologii asfaltu spienionego. Pozwala ona obniżyć temperaturę produkcji MMA nawet o 50˚C i w ten sposób zaoszczędzić 1–3 kg paliwa na tonę masy. Dodatkowo taką mieszankę można bezproblemowo rozkładać skrajnie nawet w 80˚C. W parametrach drogi nic się nie zmienia. Woda zostaje dodana w ilości 2–4 proc. (w zależności od właściwości spieniania danego asfaltu).

Tradycyjną mieszankę można transportować do dwóch godzin, gdyż masa na gorąco ulega szybkiemu, a później powolnemu chłodzeniu. W przypadku MMA na ciepło chłodzenie zachodzi tylko powoli, dlatego masę można transportować nawet do czterech godzin.

Co ważne, połączenie technologii asfaltu spienionego z dozowanym recyklingiem na zimno czy na gorąco poprawia i ułatwia produkuję. Ta technologia jest od dawna z powodzeniem wykorzystywana praktycznie we wszystkich krajach Europy Zachodniej oraz w całej Skandynawii. Jej zalety potwierdzają również niektórzy producenci w Polsce.

Państwa serwis jest dostępny online przez całą dobę. W jakim zakresie pracownicy firmy Ammann mogą udzielać wsparcia?

W Polsce Ammann sprzedał blisko 170 wytwórni mas bitumicznych. Zaufanie do nas zawdzięczamy nie tylko solidnym maszynom, lecz także pełnej obsłudze posprzedażowej. Doskonale rozumiemy, co znaczy chociażby kilka godzin przestoju wytwórni, dlatego serwis traktujemy jako najważniejszy dział – dla naszych klientów jest on dostępny codziennie przez 24 godziny na dobę. Śmiało mogę powiedzieć, że Ammann jest jedynym producentem wytwórni, który poważnie zadbał o serwis i wciąż go rozwija.

W naszym zespole pracuje 10 specjalistów, spośród których aż trzej to palnikowcy. Takich ludzi jest w całej Polsce zaledwie kilku. Poza tym zatrudniamy mechaników i elektryków. Dwie osoby były wcześniej przez wiele lat operatorami, dzięki czemu możemy prowadzić szkolenia z tego zakresu. Jedna z nich uczestniczy w egzaminach dla operatorów. Jeśli w wytwórni klienta zabraknie takiego fachowca, możemy świadczyć usługę w tym zakresie.

Nasi ludzie byli długo szkoleni. Praktycznie każdy ma co najmniej 10 lat doświadczenia przy naprawach, montażach i modernizacjach wytwórni.

W kierowanie serwisem są zawsze zaangażowane dwie osoby. W przypadku niedostępności jednej, klient ma do dyspozycji drugiego fachowca. Identycznie funkcjonuje dział części zamiennych. Dzięki temu możemy natychmiast reagować. W razie potrzeby pracujemy również w nocy, a części zamienne dostarczamy ekspresowo, co wielokrotnie udowodniliśmy klientom.

Obsługujemy również wytwórnie innych producentów – to buduje zaufanie do naszej firmy i sprawia, że wybór nowej wytwórni staje się dla klienta oczywisty.

Czy doświadczenie pracowników firmy Ammann jest wykorzystywane również na innych polach?

Od wielu lat prowadzimy szkolenia dla technologów, kierowników baz i operatorów w zakresie obsługi i konserwacji wytwórni, ekonomicznej produkcji masy bitumicznej czy zachowania w strefach eksplozyjnych, które występują przy wytwórniach wykorzystujących pył węglowy. Zapewniamy solidnie wykształcony personel do wykonywania przeglądów zbiorników na pył węglowy. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom polskich klientów, jako pierwsi w kraju już pięć lat temu wprowadziliśmy taką usługę i sprawiliśmy, że serwis stał się o połowę tańszy od serwisu niemieckiego.

Poza tym wspólnie z naszymi klientami należymy do branżowych stowarzyszeń, np. OIGD, PSWNA, PKD, SPBT, w których jako członek wspierający staramy się pomagać w rozwiązywaniu problemów, prowadzimy szkolenia oraz prezentujemy inwestorom rozwiązania zagraniczne, które warto wykorzystać na krajowym rynku w produkcji MMA.

Dziękuję za rozmowę.

– Będąc blisko z naszymi klientami, staramy się zrozumieć ich potrzeby i zbierać doświadczenia, bo to wzbogaca nasze kompetencje. Chętnie dzielimy się zdobytą wiedzą, by pomagać klientom budować ich przewagę konkurencyjną – podkreśla Grzegorz Sochański, dyrektor zarządzający Nynas, w rozmowie z Anną Krawczyk.

Tym, co zapewnia firmom przewagę konkurencyjną, jest obsługa klienta. Jaką strategię ma Nynas w tym zakresie?

Niezmiennie od lat utrzymujemy partnerskie kontakty z klientami. W naszej branży obowiązują szczególne zasady. Typowy specjalista od sprzedaży, który z jednakową pasją oferuje proszek do prania czy asfalt, nie wpisuje się w nasz model działania. Nie chodzi przecież o sprzedawanie czarnej mazi. To produkt do budowy dróg, które mają służyć pokoleniom.

Przy tym ważne jest, aby wszystkie strony procesu budowlanego osiągnęły swój cel. Dlatego wychodzimy z produktem dużo dalej niż do naszego bezpośredniego odbiorcy.

Mowa zapewne o inwestorach…

Nie tylko. Ważny jest też kontakt ze środowiskiem naukowym. Wracając jednak do inwestorów, prowadzimy z nimi ciągły dialog. Wsłuchujemy się w sygnały płynące z rynku i odpowiednio na nie reagujemy. Do tego, oczywiście, potrzebne są wiedza i doświadczenie.

Nynas zajmuje się produkcją lepiszczy od 90 lat. Jeśli wierzyć interpretacjom zapisów biblijnych, że kamienie wieży Babel łączono także lepiszczem bitumicznym, a w arce Noego służyło ono jako uszczelnienie, to te 90 lat nie wydaje się długim okresem. Jednak w skali europejskiej poświęciliśmy sporo czasu na gromadzenie wiedzy.

Staramy się przede wszystkim pokazywać inwestorom możliwości i rozwiązania. W dzisiejszych czasach nie jest to takie proste, gdyż wiele działań lobbingowych przekracza granice dobrego smaku. W związku z tym przedstawiciele inwestorów starają się zachować daleko idącą neutralność, jeżeli chodzi o zaangażowanie w komercyjne projekty.

Mimo wszystko zapraszamy ich i prezentujemy im przykłady dobrze wykonanej pracy, a przede wszystkim jesteśmy obecni na spotkaniach naukowych, niekomercyjnych, na których możemy się pochwalić swoimi doświadczeniami i sprawdzonymi rozwiązaniami.

Inwestorzy są tym zainteresowani i uważnie śledzą zmiany w branży. Mam wrażenie, że zarówno starsi i doświadczeni, jak też młodzi, z otwartymi głowami, są chętni do doskonalenia swojej działalności.

Jaka jest zatem specyfika branży i w jaki sposób firma bada potrzeby klientów?

Początkowo koncern skupiał się na rynku szwedzkim, potem skandynawskim. Od lat siedemdziesiątych ubiegłego stulecia rozszerzyliśmy naszą obecność na kraje Europy kontynentalnej: od Hiszpanii po Norwegię, od Wielkiej Brytanii po Estonię. Wszędzie tam mamy techników i przedstawicieli, którzy znają lokalny rynek. Jesteśmy więc na miejscu, blisko naszych klientów, i pomagamy im budować przewagę konkurencyjną.

W jaki sposób?

Podejmujemy szereg różnych działań. Koncern cały czas inwestuje w badania. Nie tylko prezentujemy branży nowości i nasze doświadczenia, ale wspieramy ich wprowadzanie. Współfinansujemy budowę odcinków testowych. Na prezentacje zapraszamy przedstawicieli wykonawców i inwestorów.

Nie chodzi przecież tylko o to, aby sprzedać jak najwięcej asfaltu. Musi być on dokładnie dobrany do potrzeb. Wówczas inwestycja będzie wyglądała dobrze nie tylko w momencie przecięcia wstęgi, a my będziemy się szczycić, że przyłożyliśmy do tego rękę. Drogi muszą być funkcjonalne, trwałe i wykonane z jak najmniejszą szkodą dla środowiska.

Chciałabym się zatrzymać przy tej ostatniej kwestii…

Zasady zrównoważonego rozwoju, w które wpisana jest dbałość o środowisko, towarzyszą nam nie od dziś. Zarówno przy produkcji asfaltu, jak i później mieszanek mineralno-asfaltowych przyświeca nam cel, aby jak najmniej szkodzić środowisku.

Od lat grupa naszych specjalistów zajmuje się tą kwestią, rozwiązując przy tym najróżniejsze zagadki i doskonaląc produkty. To technolodzy z różnych części świata o międzynarodowej sławie. Jeden zespół jest odpowiedzialny za budowanie strategii długofalowej. Zajmuje się badaniami i rozwojem, pozostając w stałym kontakcie z instytucjami i placówkami badawczymi. Druga grupa to dział wsparcia technicznego, który jest odpowiedzialny za optymalizację procesów produkcyjnych, a ponadto rozwiązuje bieżące problemy powstałe podczas realizacji inwestycji.

Oba zespoły są do dyspozycji naszych klientów bez względu na to, czy pracują w Skandynawii, czy w jakimś innym kraju, w którym firma Nynas jest obecna.

Jakie są plany na przyszłość koncernu Nynas w Polsce?

Obecnie gros naszych działań zmierza w trzech implikowanych przez nas kierunkach:

• zapewnienia odpowiedniego okresu eksploatacji i funkcjonalności drogi,
• zwiększenia udziału materiałów recyklingowych,
• obniżenia temperatur produkcji mieszanek.

W tym roku przewidujemy co najmniej dwa projekty testowe. Chcielibyśmy je uzgodnić z inwestorami i wykonawcami, przeprowadzić oraz rozpocząć walidację w polskich warunkach.

Na jakich drogach będą one realizowane – krajowych czy samorządowych? Czy znana jest już lokalizacja tych projektów?

W tej chwili jesteśmy w trakcie uzgodnień. Jeden z projektów chcielibyśmy zrealizować na drogach krajowych. Myślimy o województwach sąsiadujących z naszą siedzibą (województwie zachodniopomorskim i wielkopolskim), przede wszystkim ze względu na możliwość monitorowania projektu.

Zauważam otwartość zarówno zarządców dróg, jak i wykonawców na podjęcie takich działań. Projekty nie są rewolucyjne. Często chodzi w nich o drobiazgi zauważalne tylko dla techników. Niemniej są to rzeczy istotne w dzisiejszych czasach.

Czy dotyczy to wykorzystania destruktu asfaltowego?

Duża dostępność tego pełnowartościowego materiału z natury rzeczy powoduje, że zainteresowanie nim będzie wzrastać. Składowanie go na hałdach jest marnotrawstwem, niepotrzebnie szkodzącym środowisku. Natomiast jego wykorzystanie pozwala na zaoszczędzenie nowego lepiszcza, ale przede wszystkim – materiału skalnego, którego zaczyna brakować.

Czego jeszcze dotyczą innowacyjne projekty realizowane przez koncern?

Tempo prac związanych z realizacją rządowego programu budowy dróg krajowych jest bardzo imponujące. Jednak może się okazać, że kilka miesięcy w roku będzie niewystarczającym okresem na wykonanie planu na najwyższym poziomie jakościowym. W związku z tym trzeba zastosować technologię umożliwiającą wydłużenie sezonu budowlanego. Nasz drugi projekt, który mamy zamiar przeprowadzić w tym roku, dotyczy właśnie zastosowania mieszanek o obniżonej temperaturze produkcji i układania, które taką możliwość dają. I znowu nie chodzi tylko o samą technologię, ale i ochronę środowiska.

Dlatego potrzebujemy sprawdzonych rozwiązań, które pozwolą na wydłużenie sezonu. W tym kierunku również chcielibyśmy zaproponować konkretne rozwiązania.

Dziękuję za rozmowę.

– Jeśli firmy skupią się na klientach, to jest duża szansa, że nie tylko znajdą swoje miejsce na rynku, lecz także pozyskają lojalnych i zaangażowanych odbiorców – podkreśla Beata Michalska-Dominiak, współzałożycielka organizacji Klientocentryczni, skupiającej się na wypracowaniu proklienckiego podejścia w korporacjach i instytucjach, w rozmowie z Anną Krawczyk.

Czy przy realizacji dużych inwestycji, w których inwestorem jest strona publiczna, można w ogóle mówić o obsłudze klienta?

Zdecydowanie tak, ponieważ równie często posługujemy się sformułowaniem „grupa docelowa”, co „strona publiczna” czy „administracja publiczna”. Czasami tylko zapominamy o tym, że w administracji publicznej czy u inwestora też pracują ludzie, którzy są odpowiedzialni za dostarczanie produktów i usług klientom, również ludziom.

Wobec tego zwracałabym szczególną uwagę właśnie na potrzeby końcowych odbiorców, korzystających z proponowanych rozwiązań. Wydaje mi się, że w każdej dziedzinie – nieważne, czy chodzi o inwestycje, produkty czy usługi – zawsze należy się zastanowić, jaki jest cel tego, co robimy, kto będzie tego używał, do czego, oraz – jakie ta osoba ma potrzeby.

W jaki sposób jednak badać potrzeby zarządców, czyli osób odpowiedzialnych za realizację inwestycji? W jaki sposób strona prywatna, która realizuje dany projekt, może się bardziej otworzyć na potrzeby urzędników odpowiedzialnych za te inwestycje?

Usługi i produkty są często projektowane z perspektywy biurka. Proces ich powstawania ogranicza się do pojawienia się konceptu, opisania go w dokumentacji i przystąpienia do realizacji. To, czego brakuje, to zadanie pytania, kto właściwie będzie odbiorcą i czego on naprawdę potrzebuje.

Wiedza o tym, co na co dzień dzieje się w firmach i instytucjach, bazuje zwykle na badaniach. Ich przeprowadzenie jest czasochłonne i kosztowne. Wyniki też bywają różne i tak naprawdę widzimy tylko papier. Brakuje w tym wszystkim człowieka.

Przez lata w projektowaniu doświadczeń klienta opierałam się na badaniach pokazujących słupki, liczby i wykresy. Od czasu, kiedy mam bezpośredni kontakt z użytkownikami i swoimi klientami, patrzę na ich potrzeby zupełnie inaczej.

To użytkownik jest ekspertem w kwestii swoich potrzeb. Nigdzie lepiej nie dowiemy się tego, czego potrzebuje, jak właśnie podczas rozmowy z nim. Bezpośrednie spotkania, wyjście zza biurka do użytkowników i obserwacje to najlepsze sposoby badania potrzeb.

W jaki sposób zmienić firmę, aby była nastawiona na klienta? Od czego zacząć?

Zmiany to jedyna pewna rzecz w dzisiejszych czasach. Rozwijają się technologie, zmieniają się potrzeby klientów. W związku z tym sposób myślenia, który towarzyszył nam przez lata – te twarde dane, statystyki, prezentacje w PowerPoint, czyli narzędzia do kontaktów z klientami i projektowania rozwiązań biznesowych – to również powinno podlegać modyfikacjom.

Zauważalnym trendem w rozwoju firm jest zaczerpnięte z koncepcji turkusowych organizacji współdecydowanie o tym, co się dzieje, np. jak są obsługiwani klienci, jaką rolę powinni odgrywać pracownicy. To, oczywiście, jest wizja idealna i dobrze by było, gdyby firmy szły w tym kierunku. Natomiast ważne jest poczucie, że jeżeli mamy prawo współdecydowania, to konsekwentnie musimy ponosić odpowiedzialność za podejmowane decyzje.

Firmy już wiedzą, że pracownicy są również klientami, którzy oczekują określonych warunków, aby z pełnym zaangażowaniem i motywacją pracować. Lojalny i oddany pracownik jest najlepszym ambasadorem organizacji.

Jednak jak sobie radzić z oporem pracownika przed zmianą?

Są dwie drogi. Często właściciele czy zarządy firm dostrzegają ogromną wartość w zmianie sposobu myślenia i nastawieniu na potrzeby klienta zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego – pracownika. Wprowadzają powoli pewne zmiany, tzn. nawiązują pozytywne, trwałe relacje, są bardziej uważni i projektują rozwiązania wychodzące nieco poza schemat, a jednocześnie odpowiadające nowym potrzebom pracowników i klientów.

Idąca z góry systematyczna zmiana podejścia jest pierwszą drogą do zmiany. Drugą natomiast, którą obserwuję, jest ta, w której inicjatywa idzie od dołu. Pracownicy dostrzegają nowe trendy zarówno na rynku pracy, jak i w relacjach z klientami. Często pomysł wychodzi właśnie od nich, gdy krok po kroku zaczynają zmieniać sposób pracy.

Przykładowo: gdy zaczynają projekt, nie wymyślają już rozwiązań w zaciszu swojego biurka i nie przywiązują się do swoich pomysłów, tylko zbierają trzy-, czteroosobowy zespół, którego zadaniem jest wygenerowanie ciekawych rozwiązań.

Jeśli jednak inicjatywa zmiany idzie od góry, to jak nakłonić pracowników do wyjścia zza biurek?

Bardzo pomocne okazuje się wykorzystanie narzędzi design thinking (myślenia projektowego). Nie jest to ani zarządzanie projektami, ani żadna nowa, kosmiczna metoda. Myślenie projektowe opiera się po prostu na ludziach i diagnozie ich potrzeb. Bardzo ważna jest tu umiejętność zadawania pytań, aktywnego słuchania, wspólnego generowania pomysłów, która wykorzystuje potencjał zespołów. Jednym z fundamentów myślenia projektowego jest praca w multidyscyplinarnych zespołach, czyli zbieranie wspólnego potencjału, żeby poszerzyć perspektywę i zaproponować ciekawsze, innowacyjne, wychodzące poza schemat działania.

Nauka zadawania pytań też nie jest łatwa. Tylko kwestionowanie pewnych faktów, zadawanie czasami oczywistych pytań powoduje, że dostajemy rzetelne, szczere i wiarygodne odpowiedzi, które na dalszych etapach procesu prowadzą do rzeczywistej zmiany sposobu postrzegania użytkowników i proponowania im użytecznych rozwiązań. To wejście w buty klienta jest bardzo ważne.

Często proszę, żeby uczestnicy procesów czy szkoleń zapomnieli wszystko, co wiedzą na temat danej dziedziny, w której projektujemy. Nie powinni zakładać pewnych rozwiązań ani wchodzić do projektu ze swoimi wyobrażeniami, lecz uczyć się od klienta.

Jakie korzyści przynoszą zmiany w firmie?

Przede wszystkim budowanie zaangażowania pracowników. Projektując ciekawe rozwiązania, pozyskujemy także lojalność i zaangażowanie naszych klientów.

Nie warto już gonić za konkurencją. Gdy skupiamy się na konkurencji, ograniczamy się do naśladowania rozwiązań. Natomiast to, co firmy powinny robić, to podążać ścieżkami swoich klientów, żeby dostrzec, czego oni potrzebują.

Często przecież jest tak, że klienci korzystają tylko z jednej sieci sklepów, bo wiedzą, że gdy zrobią tam zakupy, to otrzymają produkty w dobrej jakości i cenie. Jednak coś powoduje, że ci klienci są lojalni. Przykładem może być dostarczanie zakupów internetowych w spersonalizowanym dla klienta opakowaniu. To zaprojektowane doświadczenie klienta buduje w nim poczucie lojalności.

Jakich narzędzi pani używa, aby wesprzeć proces zmian w firmach?

Narzędziami w tym procesie są wywiady, obserwacje, w trakcie których prosimy użytkowników o pokazanie tego, jak pracują, np. korzystają z aplikacji, prowadzą rozmowy z kandydatami na pracowników i przetwarzają dane. Obserwacja jest bardzo ważna, gdyż często to, co mówimy na poziomie deklaratywnym, nie pokrywa się z tym, co robimy.

Kolejna istotna rzecz to praca w multidyscyplinarnych zespołach. Nie przetwarzamy samodzielnie zebranych od klientów danych, tylko zbieramy zespół i współpracujemy. Wtedy mamy szansę na skorzystanie z wiedzy i doświadczenia innych. Możemy zastosować różne odmiany burzy mózgów w połączeniu z innymi kreatywnymi metodami i dzięki temu jesteśmy w stanie wygenerować dużo więcej rozwiązań, niż gdybyśmy rzucili hasło: „wymyślmy coś!”.

Pracując w zespole, z wykorzystaniem tradycyjnej burzy mózgów, jesteśmy w stanie zaproponować około 20 rozwiązań. Natomiast prowadząc proces, często rezerwujemy sobie dwa dni pracy na kreatywne sesje generowania pomysłów i w zespole 20-osobowym jesteśmy w stanie wygenerować ich 300–400 i więcej. Oczywiście, jedne są bardziej, inne mniej realne, jednak większość stanowi potencjał inspirujący do zmian.

Potrzebne jest też prototypowanie rozwiązań. Czasami wydaje się, że to zabawa plasteliną czy bibułą. Ale zawsze w prowadzonych procesach zależy nam na tym, żeby mieć coś fizycznego, namacalnego, z czym można pójść do klientów i im to pokazać. Kiedy klient widzi fizyczny obiekt, którego może dotknąć, który może sprawdzić, to od razu powie, co mu odpowiada, a co nie. Na tej podstawie można wrócić do pracy z zespołem i przeprojektować te prototypy w kolejnych etapach, aby finalny produkt czy usługa były jak najbardziej użyteczne i odpowiadały potrzebom.

Wykorzystujemy również elementy service design, czyli ścieżki klientów. Jeśli rozłożymy usługę, np. zakup samochodu czy wczasów, na czynniki pierwsze, to okazuje się, że jest 200 punktów styku klienta z usługą czy produktem, zanim nastąpi skuteczne sfinalizowanie transakcji. Wśród nich znajdują się m.in.: strona internetowa, dział obsługi klienta, serwis reklamacyjny czy obsługa posprzedażna. Jest tam zatem mnóstwo elementów, które mogą być w odpowiedni sposób zaprojektowane, aby klient był z tej usługi zadowolony. Warto to wykorzystać.

Dziękuję za rozmowę.

Beata Michalska-Dominiak – doświadczona moderatorka design thinking, praktyk z bogatym doświadczeniem w prowadzeniu projektów i kierowaniu nimi oraz wspieraniu procesów transformacyjnych w organizacjach. Członkini Polskiego Stowarzyszenia Kreatywności. Współtwórczyni pierwszego w Polsce Design Thinking BarCamp. Współzałożycielka organizacji Klientocentryczni – skupiającej ekspertów design thinking i service design. Podczas prowadzenia szkoleń, warsztatów oraz procesów zmian dla biznesu, administracji publicznej, edukacji i sektora pozarządowego czerpie z potencjału myślenia projektowego. Bierze udział w konferencjach i kongresach w roli eksperta. Angażuje się w wiele inicjatyw, w ramach których zamienia problemy na wyzwania i wspiera w poszukiwaniu skutecznych rozwiązań.

Jakiś czas temu miałam okazję rozmawiać z bardzo dobrze zapowiadającą się reżyserką, której debiutancki film niedawno wszedł do kin. Historia opowiada o dwóch siostrach – jedna z nich nieustannie próbuje kontrolować swoje życie i nie chce być zaskakiwana (choć ciągle się tak dzieje), a druga płynie z nurtem, spokojnie przyglądając się wydarzeniom.

Nie wiadomo, które podejście jest lepsze. Kontrolowanie zapewne wiąże się z większym strachem. Przypomina to trochę sytuację jednego z bohaterów „Epoki lodowcowej”. Chciał zapanować nad wodą wyciekającą z popękanej rury. Co zatkał jeden otwór, to woda zaczynała płynąć innym. Namachał się tylko rękami, zmęczył, a i tak nie zapanował nad żywiołem.

W takich sytuacjach warto zadać sobie pytanie: a co się właściwie stanie? Można prześledzić najgorsze scenariusze i uświadomić sobie, dlaczego tak trudno jest nam je zaakceptować.

Jedna z moich sióstr często dziwi się zachowaniom innych. Zwykła mawiać: „Jak tak można?” A ja z rozbawieniem odpowiadam: „No widocznie można, skoro ktoś tak zrobił”.

Właśnie o tym, między innymi – czyli o zaakceptowaniu życia takim, jakie jest – opowiada film „Wieża. Jasny dzień”. Według reżyserki wolność osiągniemy tylko wtedy, gdy zdamy sobie sprawę, że jesteśmy pasażerami własnego życia, a nie jego kierowcami. Nie chodzi przy tym o to, aby całkowicie zdać się na los. Trzeba wyznaczać cele, ale pamiętając, że może być kilka dróg dotarcia do nich. Czasami trafimy w ślepą uliczkę; wtedy bez żalu i wyrzutów sumienia trzeba zawrócić.

Domeną wielu ludzi, zwłaszcza kobiet, jest tkwienie latami przy takim murze i walenie w niego głową. Nic to nie przynosi, poza bólem. Ciekawe też, że takie osoby chętniej zajmują się życiem innych niż swoim własnym.

Kiedy jedna ze znajomych, rozemocjonowana, zaczęła opowiadać o życiu koleżanki – co tamta robi złego i co powinna zmienić – kolega odpowiedział jej ze spokojem: „Zostaw to. Mało masz roboty z własnym życiem?”. Czasami to podziała jak zimny prysznic, a czasami nic nie zmieni.

Ci, którzy zdali sobie sprawę, że jedynymi osobami, które mogą zmienić, są oni sami, żyją bardziej świadomie. Inni są przecież lustrem, które pokazuje nasze odbicie. Jeśli coś cię denerwuje w życiu innych, zastanów się, jaka historia z twojego życia się z tym wiąże. To kopalnia wiedzy na swój własny temat.

Każdy z nas patrzy na życie przez różne filtry. Te filtry to życiowe doświadczenia – czasami dobre, a czasami złe. Zamiast oceniać, warto zapytać, co ktoś miał na myśli. Może to wyda się naiwne, ale ja ciągle wierzę w dobroć ludzi i to, że mają dobre intencje.

Bohaterka filmu „Lektor”, oskarżona o morderstwo więźniarek zapędzonych do palącej się stodoły, odparła, że chciała je chronić przed ostrzałem. Do tego wykonywała polecenia przełożonych. Po pierwsze, ślepo wierzyła, że trzeba wykonać każde polecenie, a po drugie – zabrakło jej świadomości. Intencje okazały się dobre, a skutki tragiczne.

Warto więc mieć świadomość życia i konsekwencji własnych czynów. To pomaga w życiu bez ściemy.

Innowacyjność jest wpisana w strategię spółki LOTOS Asfalt. Rośnie popyt na asfalty modyfikowane. Dzięki nowoczesnym technologiom ich produkcja jest ekologiczna: pozwala na wykorzystanie materiałów z recyklingu nawierzchni asfaltowych, a także na ograniczenie zużycia energii oraz emisji do środowiska gazów i pyłów powstających podczas produkcji mieszanek. Jednocześnie drogi budowane z tych materiałów mają długi okres eksploatacji – nawet do 50 lat – zapewnia Cezary Godziuk, prezes zarządu LOTOS Asfalt.

Jaki udział w sprzedaży asfaltów w Polsce ma spółka LOTOS Asfalt?

LOTOS Asfalt należy do czołowych dostawców asfaltów w Polsce. Spółka jest liderem pod względem produkcji i sprzedaży asfaltów modyfikowanych.

Asfalty modyfikowane MODBIT produkujemy w Gdańsku od ponad 20 lat, a budowane z nich drogi są odporne na niską i wysoką temperaturę. Dzięki tym materiałom można wydłużyć okres ich eksploatacji bez konieczności przeprowadzania remontów. To duża satysfakcja, że autostrady z asfaltów naszej firmy od lat są zaliczane do najlepszych w Polsce.

W odpowiedzi na rosnący popyt będziemy dalej rozwijać sprzedaż asfaltów, zwłaszcza modyfikowanych. Inwestujemy w zwiększenie naszych możliwości produkcyjnych w Gdańsku, by jeszcze lepiej zaspokajać oczekiwania naszych klientów.

Jakie produkty spółka dostarcza na polski rynek? Co się cieszy największym powodzeniem?

Oferujemy szeroką gamę asfaltów: drogowych, modyfikowanych MODBIT oraz bardzo wysokomodyfikowanych MODBIT HiMA. Tworzymy także produkty specjalne, na konkretne zamówienia.

LOTOS Asfalt jako pierwszy w Polsce rozpoczął produkcję asfaltu modyfikowanego miałem gumowym MODBIT CR. Oferujemy asfalty WMA, które pozwalają na wbudowanie mieszanek w niższych temperaturach technologicznych. To sprzyja zwiększeniu wykorzystania w nowych mieszankach granulatu pochodzącego z recyklingu. Z tych asfaltów powstają trwałe nawierzchnie.

Rosną wymagania inwestorów w zakresie długości eksploatacji nawierzchni. Zwłaszcza asfalty wysokomodyfikowane MODBIT HiMA odpowiadają na te potrzeby i umożliwiają budowę dróg o trwałości sięgającej nawet 50 lat. Stale dbamy o rozwój naszego portfolio produktów właśnie w tym segmencie.

Które produkty są przeznaczane na eksport i w jaki sposób są obsługiwane rynki zagraniczne?

W firmie LOTOS Asfalt na eksport przeznaczamy klasyczne asfalty drogowe, zwłaszcza miękkie, prowadzimy też sprzedaż asfaltów modyfikowanych. Asfalty modyfikowane MODBIT znalazły zastosowanie przy budowie nawierzchni na lotniskach na Litwie i w Rumunii.

Szczególne miejsce w sprzedaży zagranicznej zajmują miękkie asfalty drogowe z grupy V, przeznaczone na rynek litewski, gdzie się sprawdzają ze względu na warunki klimatyczne. Rekord sprzedaży asfaltów V w 2017 roku wynikał z przesunięć w realizacji dróg na Litwie. Trudno będzie nam powtórzyć ten wynik z uwagi na to, że kumulacja realizacji inwestycji z zastosowaniem tego asfaltu jest już za nami. Chcemy jednak w kolejnych latach utrzymać sprzedaż miękkich asfaltów z grupy V na stabilnym i wysokim poziomie. Pracujemy również nad znalezieniem nowego przeznaczenia dla tych produktów.

Na jakich rynkach są obecne produkty LOTOS Asfalt?

Głównym rynkiem zbytu produktów firmy LOTOS Asfalt jest Polska. Jesteśmy także liczącym się graczem na rynkach europejskich, w takich państwach, jak Niemcy, Czechy i Rumunia, oraz w krajach nadbałtyckich. Realizowaliśmy sprzedaż do Wielkiej Brytanii i Skandynawii. W marcu tego roku byliśmy obecni na Niemieckich Dniach Asfaltu w Berchtesgaden, gdzie mieliśmy stoisko. Podczas konferencji spółka promowała produkty oraz zacieśniała relacje z klientami.

Jakie innowacje spółka wprowadza w zakresie rozwoju technologii i obsługi klientów?

Rozwój oparty na innowacyjności jest wpisany w naszą strategię. Wprowadzamy nowatorskie produkty asfaltowe, takie jak MODBIT CR i asfalty WMA. Zastosowanie asfaltu drogowego WMA zmniejsza szkodliwe oddziaływanie na środowisko naturalne poprzez wykorzystanie materiałów z recyklingu nawierzchni asfaltowych, ograniczenie zużycia energii nawet o 30 proc. oraz redukcję emisji do środowiska gazów i pyłów powstających przy produkcji mieszanek asfaltowych.

Asfalt MODBIT CR z dodatkiem gumy stosuje się jako materiał wiążący w mieszankach mineralno-asfaltowych przeznaczonych do budowy i utrzymania dróg, lotnisk i innych powierzchni utwardzonych. Te asfalty zapewniają lepszą przyczepność opon do nawierzchni drogi oraz obniżają poziom hałasu. Rekomendujemy je więc do stosowania w miastach i miejscowościach dbających o komfort mieszkańców.

Główne cele spółki to zadowolenie klientów i wygoda dokonywania zakupów w naszej firmie, dlatego wprowadziliśmy nowoczesne sposoby obsługi klienta, takie jak mSprzedaż, dzięki której można zakupić asfalt poprzez urządzenia mobilne.

Szczególnie dbamy o to, żeby nasze produkty były dostarczane zawsze na czas na place budów. Jest to bardzo istotne, gdy trwa szczyt sezonu budowlanego, kiedy następuje spiętrzenie zamówień na asfalt.

Dziękuję za rozmowę.

W dniach 28 lutego–2 marca 2018 roku w hotelu Jaskółka w Ustroniu odbyła się XVI Konferencja „Emulsje asfaltowe w drogownictwie”. Spotkanie regularnie gromadzi przedstawicieli firm produkujących emulsje asfaltowe oraz specjalizujących się w technologiach emulsyjnych. Wzięli w nim udział także goście z Francji, m.in. jako prelegenci.

Organizatorem konferencji jest firma ICSO Chemical Production z Kędzierzyna-Koźla, producent i dostawca środków adhezyjnych, emulgatorów i innych produktów chemicznych dla drogownictwa. Tematami przewodnimi tegorocznego spotkania były: technologia produkcji emulsji i zastosowanie takich materiałów oraz dobór sprzętu do aplikacji.

Uczestników przywitał wiceprezes zarządu ICSO Chemical Production Marek Mosio-Mosiewski. Posumował on działalność firmy w roku ubiegłym i przedstawił plan rozwoju na bieżący rok.

Richard Stachyra z koncernu Arkema wraz z Maelą Samson i Stéphane Oudin z Fayat Groupe opowiedzieli o zmianach na międzynarodowym rynku, które zaszły w kwietniu ubiegłego roku. Francuska firma CECA – główny partner ICSO Chemical Production w dziedzinie chemii drogowej – została włączona do światowej grupy przedsiębiorstw z branży chemicznej Arkema i w jej ramach kontynuuje działalność. Arkema ma obecnie na świecie 133 zakłady chemiczne i trzy zaplecza badawcze, w których zatrudnia około 20 tys. pracowników. Jest uznawana za jeden z najbardziej innowacyjnych koncernów.

Grzegorz Sochański z firmy Nynas Polska w prezentacji „Zastosowanie technologii slurry seal do konserwacji nawierzchni i wzmocnienia konstrukcji drogi” przedstawił przykłady wykorzystania technologii slurry seal w pracach konserwacyjnych i utrzymaniowych dróg. Dużo uwagi poświęcił popularnemu obecnie wzmacnianiu konstrukcji nawierzchni z użyciem metalowej siatki i zalewy slurry seal.

Wojciech Sorociak z firmy Eurovia Polska nawiązał do swojego ubiegłorocznego wystąpienia, poświęconego zastosowaniu włókien w technologii cienkich dywaników. W referacie „Gripfibre – wnioski z realizacji cienkich dywaników emulsyjnych z włóknami w 2017 roku” podsumował i ocenił odcinki doświadczalne wykonane w tej technologii. Zwrócił też uwagę na znaczną poprawę właściwości użytkowych (szorstkości, równości) warstwy ścieralnej i szacowane wydłużenie jej żywotności o trzy do sześciu lat.

Prezentacja Elżbiety Trzaski z Instytutu Nafty i Gazu – Państwowego Instytutu Badawczego, „Kationowe emulsje asfaltowe. Wymagania i metody badań”, dotyczyła zagadnień normalizacyjnych. Prowadząca przedstawiła wymagania, jakim powinny odpowiadać, według załącznika krajowego do normy PN-EN 13808:2013-10, krajowe kationowe emulsje asfaltowe, stosowane w budownictwie drogowym. Omówiła także aktualne normy regulujące oznaczanie właściwości kationowych emulsji asfaltowych, odzyskiwanie asfaltów i badania asfaltów odzyskanych z emulsji asfaltowych.

Janusz Hariasz z ICSO Chemical Production w wystąpieniu „Mieszanki mineralno-emulsyjne – wykorzystanie kruszyw lokalnych” opowiedział o wynikach badań nad mieszankami mineralno-emulsyjnymi, w których skład weszły kruszywa z czterech regionów Polski. Mieszanki te zostały wbudowane w regionach, skąd pochodziły kruszywa.

Zastosowanie lokalnych kruszyw było możliwe dzięki zaprojektowaniu nowych rodzajów emulsji asfaltowych z użyciem nowej generacji emulgatorów. Warunek konieczny stanowiło zaprojektowanie emulsji dla danego kruszywa, czyli dobór odpowiedniego emulgatora i jego ilości oraz modyfikatorów emulsji.

XVI Konferencja „Emulsje asfaltowe w drogownictwie” była kolejną okazją do spotkania specjalistów z branży – wymiany doświadczeń i nawiązania cennych kontaktów.

W zeszłym roku Grupa ELDRO obchodziła jubileusz 25-lecia. Zbiegło się to z wprowadzeniem na rynek nowego produktu – systemu ELDRO24. Jest to specjalistyczne oprogramowanie IT, które wspiera zarządzanie infrastrukturą drogową, odpowiadające na potrzeby zarówno zarządców dróg, jak i firm utrzymaniowych.

Początki ELDRO sięgają 1992 roku, kiedy to powstała spółka pracownicza pod nazwą Zakład Usług Inżynierskich ELDRO-FL. – Od tego czasu przeszliśmy spektakularną metamorfozę i z kilkuosobowego przedsiębiorstwa przeistoczyliśmy się w grupę pięciu wyspecjalizowanych spółek, z których każda realizuje zadania w innym obszarze – opowiada Mirosław Eggert, jeden z założycieli.

Zaplecze kadrowe i sprzętowe

Wraz z upływem lat i zmianami na rynku zasoby oraz kompetencje pracowników Grupy ELDRO coraz dynamiczniej się rozwijały. Obecnie firmy mają rozbudowane zaplecze techniczne, a także duży potencjał wykonawczy.

– Grono naszych pracowników to wykwalifikowani specjaliści. Znajdują się wśród nich inżynierowie i projektanci z różnych branż, m.in. elektryki, energetyki, automatyki, teletechniki, inżynierii ruchu oraz systemów bezpieczeństwa, a także inżynierowie budów, majstrzy, brygadziści i wysokiej klasy pracownicy techniczni. Korzystamy również ze wsparcia partnerów. Dzięki temu jesteśmy w stanie wykonywać zadania w systemie „zaprojektuj, wybuduj i utrzymaj” – podkreśla Mirosław Eggert.

Fakt, że funkcjonujemy jako grupa skupiająca firmy o różnych profilach, pozwala nam realizować zlecenia kompleksowo – na różnych etapach możemy wykorzystywać potencjał różnych spółek – dodaje Paweł Piechowiak, prezes ELDRO TECHNOLOGIE.

Społeczna odpowiedzialność w biznesie

Grupa ELDRO to aktywny członek lokalnej społeczności, wspierający różne inicjatywy – zwłaszcza te skierowane do najmłodszych. Angażuje się również w rozwój zawodowy uczniów Zespołu Szkół Łączności w Gdańsku, gdzie sponsoruje pracownię zawodową.

– Staramy się dbać nie tylko o ludzi, ale także o zwierzęta. Przez 26 lat naszego istnienia dom w ELDRO znalazło osiem bezpańskich czworonogów – zarówno psów, jak i kotów. Obecnie niepodzielnie rządzi tu czarny kocur Egon, który w zamian za wikt, opiekę i możliwość drzemania na stojącej w sekretariacie kanapie przynosi nam szczęście – dodaje ze śmiechem Mirosław Eggert.

– Chętnie angażujemy się również w inicjatywy mające na celu rozwój oraz wymianę specjalistycznej wiedzy, a także propagowanie bliskich nam wartości. Dlatego wspieramy działalność Stowarzyszenia „Klub Inżynierii Ruchu” (KLIR) i sponsorujemy takie wydarzenia, jak akcja „Bezpiecznie – chce się żyć” – mówi Paweł Piechowiak.

ELDRO TRAFFIC

W ciągu kilku ostatnich lat Grupa ELDRO przeszła szereg zmian, których celem było dopasowanie oferty do zmieniających się warunków oraz potrzeb klientów.

– Przeobrażający się rynek wykreował w branży drogowej zupełnie nowe potrzeby – relacjonuje Paweł Piechowiak. Jedną z nich było stworzenie narzędzia usprawniającego proces utrzymaniowy, które zautomatyzowałoby wiele działań oraz zapewniło bieżący dostęp do danych nie tylko firmom utrzymaniowym, ale i zarządcom dróg.

W 2016 roku spółka ELDRO TECHNOLOGIE na zlecenie Generalnej Dyrekcji Dróg Krajowych i Autostrad w Gdań-sku podjęła się stworzenia specjalistycznego oprogramowania, pełniącego powyższe funkcje oraz umożliwiającego efektywniejsze zarządzanie obsługą i konserwacją sygnalizacji świetlnej. Tak powstał system ELDRO TRAFFIC.

– W ramach kontaktu realizowanego dla GDDKiA świadczymy usługi całodobowego monitoringu oraz serwisu ponad 110 urządzeń. Dzięki ELDRO TRAFFIC zarówno my, jak i GDDKiA, mamy aktualną, szczegółową wiedzę o stanie sygnalizacji, czasie wystąpienia oraz lokalizacji awarii i usterek, a także o postępach w ich usuwaniu – podsumowuje Mirosław Eggert.

ELDRO24

System ELDRO TRAFFIC doskonale spełnił swoją funkcję. Postanowiono więc pójść o krok dalej i na jego bazie stworzono oprogramowanie bardziej uniwersalne, które umożliwia zarządzanie dowolną infrastrukturą techniczną – ELDRO24.

– Do systemu można podłączyć wiele różnych urządzeń, poczynając od sterowników sygnalizacji świetlnej, przez tablice zmiennej treści i systemy kontroli wagi, po systemy alarmowe i ppoż. To tylko niektóre z przykładów. Jest to system otwarty, dlatego można dodawać do niego nowe urządzenia – zarówno te już obecne na rynku, jak i te, które pojawią się na nim w przyszłości. Został też opracowany w taki sposób, żeby można go było dostosować do indywidualnych potrzeb klientów lub specyfiki branży – relacjonuje Paweł Steńczyk, product owner ELDRO24.

Działanie systemu

– ELDRO24 to oprogramowanie, które ściśle współpracuje z urządzeniami elektronicznymi wchodzącymi w skład infrastruktury technicznej. Nieustannie je monitoruje i za pośrednictwem interfejsu informuje użytkownika o ich stanie – opowiada Paweł Steńczyk.

– Ponieważ system integruje urządzenia różnych typów i producentów, użytkownik otrzymuje obraz kompletnej infrastruktury. To innowacyjne rozwiązanie, które zwiększa ergonomię działania oraz znacząco ułatwia pracę operatorom – dodaje.

Stała komunikacja systemu ELDRO24 z monitorowanymi urządzeniami pozwala zbierać informacje o ich stanie w czasie rzeczywistym. Dlatego w przypadku wystąpienia nieprawidłowości w działaniu użytkownik jest natychmiast informowany o miejscu i rodzaju zdarzenia. Awarie oraz usterki mogą inicjować rejestrację zdarzeń i uruchamiać proces obsługi serwisowej. Od momentu pierwszej reakcji do chwili zamknięcia zgłoszenia system ewidencjonuje wszystkie istotne informacje. Zdarzenia można również odnotowywać w trybie offline poprzez ręczne wprowadzenie danych do systemu.

To, oczywiście, tylko ogólna charakterystyka. Więcej informacji na temat ELDRO24 można znaleźć na naszej stronie: www.eldro.pl – podsumowuje Paweł Steńczyk.

Wypowiedź Karola Markowskiego, zastępcy dyrektora ds. zarządzania drogami i mostami gdańskiego oddziału GDDKiA

Wzrost wymagań jakościowych w sferze utrzymania dróg wymusza nowe podejście do zlecania prac utrzymaniowych oraz wdrażania narzędzi zwiększających efektywność samego procesu utrzymania – również w sferze utrzymania sygnalizacji świetlnej.

Rozwiązaniem stał się stworzony przez Grupę ELDRO system ELDRO TRAFFIC, który powstał w odpowiedzi na zapotrzebowanie zgłoszone przez gdański oddział GDDKiA. Przygotowana przez oddział specyfikacja – napisana w duchu stosowanych na innych poziomach utrzymania filozofii kontraktów „utrzymaj standard” – narzuciła kompletnie inne podejście do problemu niż to stosowane dotychczas.

Wykonawca z realizatora konkretnych czynności utrzymaniowych stał się operatorem utrzymującym przekazany mu przez zarządcę drogi komplet kilkudziesięciu sygnalizacji świetlnych, rozrzuconych na sieci dróg krajowych w całym województwie. Zamówienie obligowało również do stworzenia innowacyjnej platformy do zarządzania całym procesem.

Zadanie było trudne i wymagające, ale jego realizacja zakończyła się sukcesem. Dziś, po dwóch latach funkcjonowania systemu mogę ocenić, że stworzone przez ELDRO rozwiązanie całkowicie spełniło nasze oczekiwania. Wymagało to nie tylko dobrego przygotowania i dużego zaangażowania wykonawcy, ale także niezwykle innowacyjnego podejścia do problemu.

Umowa została podpisana pół roku przed uruchomieniem aplikacji. Był to czas na stworzenie platformy oraz jej przetestowanie. Proces ten przebiegł bez zastrzeżeń i po kilku miesiącach system zaczął działać.

Od samego początku dostrzegaliśmy jego zalety.

Po pierwsze: funkcjonalność. Zdalny podgląd poprawności działania sygnalizacji, dostępny na wielu funkcjonalnych poziomach (od oddziału, poprzez rejony, aż po obwody drogowe) był prawdziwie rewolucyjnym rozwiązaniem. W każdym momencie – 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu – pracownicy liniowi GDDKiA mają bezpośredni dostęp do pełnej informacji o systemie, trybie pracy, awariach oraz sposobie reagowania operatora.

Po drugie: skuteczność. Sygnalizacje zostały przekazane operatorowi w utrzymanie. Mniejsza liczba awarii oznacza konieczność zaangażowania mniejszych zasobów, dlatego operatorowi zależy nie tylko na tym, by usuwać je w określonych ramach czasowych, ale także, by było ich jak najmniej. Zachęca to do działań prewencyjnych, a nawet wykraczających poza zakres umowy. Efekt? Liczba awarii jest mniejsza, system – efektywniejszy, a bezpieczeństwo na drogach – większe.

Po trzecie: transparentność współpracy. Platforma monitoruje poziom realizacji usługi – zbiera informacje o awariach, zapisuje sposób reakcji operatora i zestawia w miesięczne raporty. To sprawia, że zamawiający ma pełny wgląd w proces obsługi utrzymania.

Opracowana przez ELDRO platforma ELDRO TRAFFIC to narzędzie XXI wieku. Jestem pewien, że wypracowany na Pomorzu system zarządzania utrzymaniem sygnalizacji świetlnej na drogach krajowych szybko upowszechni się w całej Polsce