InfrastrukturaMiesięcznik

Zarządzanie sobą (9)

piątek, 09 czerwiec 2017 10:58

Piękno brzydoty, a brak strachu...

Napisane przez
Piękno brzydoty, a brak strachu...

O treściach fałszywie ujemnych i akceptowaniu brzydoty dnia codziennego, radzeniu sobie z emocjami pomimo wszystko i wszystkich z Robertem Kroolem, współtwórcą nowej kategorii scenicznej Mentoring Theater, prezesem zarządu Stowarzyszenia Profesjonalnych Mówców, rozmawia Anna Krawczyk.

 

Jestem niezwykle ciekawa, czym zajmuje się Stowarzyszenie Profesjonalnych Mówców…

Promujemy erystykę, dialektykę i retorykę sceniczną. Sztuki te we współczesności zanikają. Skupiamy mówców różnych specjalizacji: prawników, lekarzy, biegłych rewidentów, także psychologów i inżynierów. Ćwiczenia aktorskie, oratorskie są de facto ćwiczeniami terapeutycznymi. Jeśli trzysta czy czterysta razy odegra się rolę, w której jest poczucie winy, radości lub smutku – wpływa to bardzo terapeutycznie, osoba rzeczywiście zaczyna czuć te emocje. A emocje to energia; i stąd już krótka droga do dzieła. Takie metody stosujemy w nowo otwartym Liceum LifeSkills Nr 1 w Warszawie. Młodzież uczy się umiejętności użytecznych życiowo, jak np. przeżywania trudnych rozmów, rozwiązywania sporów i pokonywania lęku przed wystąpieniami publicznymi…

Jak więc ma się dziś kultura polska?

Nie najlepiej, być może jako naród mamy do niej mało szacunku. Manifestuje się to w prosty sposób: to, co polskie, jest złe, a to, co pochodzi z zagranicy, jest super. Emigracja po otwarciu granic UE była kwestią wolnego wyboru, ale niekoniecznie już kwestią wyboru świadomego… Część osób rozczarowana wróciła do kraju i ma prawo doświadczać problemu z tożsamością. Patrząc na ostatnie 400 lat naszej historii, trudno zaobserwować w niej ciągłość państwowości – bo zabory, bo przesunięcie granic, bo przesiedlenia.

A język, mowa jest formą wyrazu kultury, w tym uczuć. Brak mowy, przestrzeni dla języka, generuje wiele obaw, bo milcząc, nie wyrażamy się. Ciągle część społeczeństwa ma niewyrażone kompleksy, przykryte czymś na kształt intelektualnego szpachla, stąd dla niektórych kluczową kwestią w kształceniu dzieci może być nauka języka obcego. Tymczasem w edukacji od zarania dziejów kluczowa jest nauka samodzielnego myślenia, czyli: jak myśleć, a nie: co myśleć!

Czy w związku z tym spora część Polaków ma problem z wyrażaniem uczuć?

Budowanie kompetencji emocjonalnych jest osią mentoratu, którym zajmuję się od 25 lat. Dorosły mężczyzna zapytany, co czuje, odpowiada z głowy: „wydaje mi się, sądzę…”, a nie z serca, czyli: „czuję smutek”. Mężczyznom bardzo trudno jest mówić o uczuciach, a jeszcze trudniej o emocjach pierwotnych: gniewie, smutku, radości lub strachu – bo trzeba się z nimi skonfrontować. Łatwiej jest powiedzieć „jestem wkurzony”, niż „boję się”, ponieważ wtedy można wyjść na mięczaka. Doprowadzenie mężczyzny w wieku 45–50 lat do tego, aby przyznał się, że jest bezradny, zajmuje czasami tygodnie. Łatwiej mu stwierdzić, że jest zdenerwowany lub że czuje się bezsilny, bo pokazuje wtedy zaangażowanie. U kobiet jest trochę lepiej z odczuwaniem.

Tak więc język wiodący określający tożsamość jest ważny, a priorytet stanowi nauczenie się myślenia w tym języku… Przykładowo powszechne pojęcie „intuicja” to de facto przeczucie. Dla mężczyzn może być jednak kłopotliwe. Szybciej przyjdzie nam powiedzieć: „wyliczyłem – nie wyliczyłem”, „wiem – nie wiem”. Jednak „przeczuwam”…? To brzmi słabo. A może jednak warto się nad tym zatrzymać?

Bardzo modnym określeniem jest też słowo „innowacje”…

Tak, to za nim ukrywają się nowe marże; z tym, że na dziesięć wprowadzanych przez korporacje nowości, średnia skuteczności wynosi 1,5, czyli 15 proc. Peter Drucker już w latach 70. opisywał, że świat jest pełen bezużytecznych innowacji. Być może z tego powodu szereg osób woli więc operować wyrażeniem „innowacja”, bo trudno im odpowiedzieć na pytania: Ile ma wynosić marża za nowy produkt?, Czy w ogóle będzie i kiedy nadejdzie? Nowe marże to sformułowanie, które szybko buduje kontakt z bazą.

Ale to nie brzmi poetycko?

To prawda, na wyciągach z konta brak miejsca na piękne słowa. Jako mówcy zwracamy uwagę, by nie malować rzeczywistości, lecz ją obnażać, doświetlać. Dużym niebezpieczeństwem obecnie jest tyrania optymizmu, przykrywanie rzeczywistości, fałszywie dodatnie ubarwianie. Mało kto uczy, jak żyć z brzydotą. Tymczasem obcowanie z brzydotą uczy użyteczności, czyli podejścia do spraw fałszywie ujemnych. Umiejętność przeżywania rzeczywistości lub trudnych rozmów buduje realne poczucie bezpieczeństwa i użyteczności. To jest obecność.

Czy patrząc na osoby występujące na scenie, możemy zobaczyć u nich to poczucie użyteczności względem swoich kompetencji?

Jako żywo. Jeśli ktoś przeżywa traumę, wyrzucili go z pracy, niczego w życiu nie osiągnął, ma niskie poczucie wartości – to wychodząc na środek, robi sobie terapię kosztem publiczności. Czy mówi do rzeczy? Trudno powiedzieć, koloryzuje pozytywnymi bzdetami, zarzucając publiczność frazesami, opiniami… Czy trzeba się cały czas posiłkować cytatami z Henry’ego Forda, który był bliskim przyjacielem Adolfa Hitlera…? Przecież mamy swoich klasyków – chociażby Słowackiego i Norwida z ich piękną polszczyzną…

Mówiąc o tyranii optymizmu, miał Pan na myśli coachów?

Sformułowanie coach budzi ostatnio niepokój. Zacznijmy od etymologii – coach to trener. Zaczynałem w wieku 11 lat, trenując małe dzieci, potem młodzież, wreszcie dorosłych. Byłem instruktorem w harcerstwie, w sporcie, w wojsku. Potem, w połowie lat 90. powiedziano mi, dorosłemu już przedsiębiorcy, że działania te odbierane są jako coaching. Jednak współcześnie coaching sprowadza się do „certyfikowanego” zadawania pytań… Warto zatrzymać się nad tym zagadnieniem. Często jest tak, że zamiast po bolesnym zwolnieniu z pracy przejść terapię, nasi bohaterowie postanawiają uczyć innych, jak przejść przez rzekę zmian. Skutki tego bywają opłakane, ponad połowa treści, na jakie się natykamy, to hucpa albo już sekty rozwojowe, w których uczestniczą tzw. ćpuni emocjonalni. Jadą na sesję, żeby się doładować, bo w ich życiu na co dzień jest syf, a na warsztatach jest super pozytywnie. Moim zdaniem to dewaluuje profesję trenera w ogóle. Być może takim uczestnikom potrzebna jest bardziej terapia, którą poprowadzi kompetentna osoba znająca się na odwykach…

Dlaczego sprowadza Pan terapię do zajmowania się tylko jednym zagadnieniem – odwykami?

Współcześnie nawyk to nader często uzależnienie. Czy to od dobrego samopoczucia, zasobności portfela, wielkości ego (zwycięstwa za wszelką cenę), wygody życiowej, czy wreszcie fascynacji (Jeśli nie jestem zafascynowany, to może jestem chory…?). Terapia takich osób nie różni się niczym od terapii dla uzależnionych, np. od hazardu… Patrząc na osoby występujące na scenie, łatwo nam, zawodowcom, wyłapać, że są one np. przed terapią. Sam przeszedłem w życiu dwie – to użyteczny proces budzenia uważności na to, co dzieje się ze mną w trudnych chwilach…

Nie wstydzi się Pan do tego przyznać, mimo że widzimy się po raz pierwszy?

Jest taka opinia, że podjęcie terapii jest równoznaczne z przyznaniem się, że ze mną jest coś nie tak. Rzeczywistość jest inna. Terapia jest po to, aby świadomie ułożyć sobie relacje z przeszłością, a nie wypierać ją ze świadomości. To konfrontacja z rzeczoną tożsamością i supełkiem wewnątrz nas, z którym samemu trudno sobie poradzić. Dzięki temu możemy w pełni odczuwać, nic w sobie nie zamrażając. Ponadto zaczynamy mieć świadomość tego, co się z nami dzieje i co dokładnie odczuwamy. Mówimy wtedy o „uważnej obecności”, co w okolicznościach występowania publicznego daje właściwe uziemienie. Same wystąpienia to przecież czysty ekshibicjonizm i poważne ryzyko, że nieprzygotowany decydent storpeduje własne cele oraz założenia. Jeśli podczas narady robi sobie „lewatywę umysłową”, jeśli miażdży wszystkich jak „walec” z piosenki Mistrza Młynarskiego, to powoduje stratę czasu, energii w zespole, być może tylko dlatego, że wczoraj pokłócił się z córką i przenosi te negatywne emocje do miejsca pracy… Stare tureckie przysłowie głosi: Słowa są ostrzejsze od miecza.

A co może Pan poradzić takiej osobie?

Powinna odczekać albo scedować wystąpienie na kogoś innego. Jeśli sprawy nas emocjonują, trudno się od nich zdystansować. Wtedy sensowniej jest wyznaczyć rzecznika lub pełnomocnika. Osobną kwestią jest to, że nie każdy ma predyspozycje do wystąpień, np. rzetelne wykonywanie zadań rzadko kiedy idzie w parze z chęcią kwiecistego rozprawiania o tym… A poradzić mogę jedno: stawianie pytań; nie kwestii z wykrzyknikiem…

Czy dobrym mówcą trzeba się urodzić?

Chodzi o trening mowy od najmłodszych lat: recytowanie, czytanie na głos, występowanie przed grupą, szermierki słowne, debaty z dorosłymi, mediacje… Takie osoby mają zawsze przewagę w dorosłym życiu.

Jaką zmianę zauważa Pan u ludzi, którzy przychodzą do Stowarzyszenia Profesjonalnych Mówców?

Dostrzegam trzy bariery zmian. Pierwszą z nich jest zderzenie z selekcją negatywną; podobnie jak w innych profesjach. Sprawdzamy motywację oraz ego mówcy. Jeśli ktoś był chwalony za swoje umiejętności, a dopiero w konfrontacji z zawodowcami występującymi publicznie od dziecka – jak ja i część naszej wspólnoty – dostrzega lub czuje swoje braki, to ma absolutne prawo ciężko to przeżyć i… odpuścić. Technikę zniechęcania znajdzie Pani na wielu polach, np. w środowisku inżynierów, lekarzy czy wojskowych. Jeśli ktoś się nie poddał, pracuje ze sobą, nad swoją bezradnością, to wtedy powoli wkracza w drugi etap.

Czyli jaki?

Panowanie nad emocjami i tokiem myślowo-słownym. Nie chodzi o to, aby recytować z pamięci, lecz aby, znając kluczowe wątki, „rozpakowywać” tekst. Innymi słowy, panuję nad strukturą, nad tym, co się we mnie dzieje, i jednocześnie mam na względzie czas. Dozuję, nie zaśmiecam… Podczas pięciu minut wypowiedzi nie da się zmieścić tony informacji. Ten etap to powtórki idące w tysiące godzin i mające na celu wykształcenie jednej bariery – umiejętności redukcji. Mistrzostwo to mowa, z której już nic nie można odjąć…

A trzeci etap?

Jest to improwizacja. Jeśli otrzymujemy dwusetne zamówienie na mowę lub moderację narady z tym samym wątkiem/problemem, to nie obejdzie się bez improwizacji. Impro – substytut za elastyczność – to ta trzecia bariera. Misternie przygotowana, bo jedna minuta impro pochłania nawet godzinę przygotowań. Publika ma za mną podążać, a ja mam być dwa kroki przed nią. Każda minuta ma nieść określony impuls. Trzeba dawkować energię. Ważne są pauzy i zatrzymania. I to jest właściwa struktura. Te kilka czynników razem wziętych wpływa na utrzymanie zainteresowania słuchaczy. Nasi mówcy reprezentują różne środowiska zawodowe, różny stopień zaawansowania w budowaniu wymienionych barier i mają coś do powiedzenia. Każdego roku w warszawskim teatrze „Palladium” organizujemy „Festiwal Inspiracji”. Można przyjść i się przekonać.

Dobry mówca to…?

To osoba swobodnie operująca trzecią barierą. Mówi, używając obrazo-przykładu, i zadaje przenikliwe pytania. Nie żongluje historyjkami i slajdami.

Zadając sobie pytania, uczestniczymy w procesach myślowych. Recytując i opowiadając – tylko odtwarzamy… Zadanie właściwych pytań podczas wystąpień jest kluczowe, pokazuje klasę i kompetencje mówcy. Pokazuje, czy mówca uczy: jak myśleć, czy raczej: co myśleć… A to istotne dochodzenie w sprawie o wiedzę.

Na koniec proszę podpowiedzieć, jak odróżnić treści ważne od mniej ważnych?

Nazywam je treściami fałszywie dodatnimi i fałszywie ujemnymi. Spotkań z treściami fałszywie dodatnimi jest więcej. Podczas nich nie zadajemy sobie pytań, przekazywane są tylko treści pozytywne: „Za granicą jest super, u nas kiedyś też tak będzie”; „Rób to, co lubisz, a osiągniesz w życiu sukces…”. To taka fałszywie dodatnia pochodna z dzieciństwa… Dorosły patrzy, ale nie widzi, że dookoła są ludzie, którzy osiągają właściwą jakość i wyniki dlatego, że się na czymś znają i potrafią to zrobić, mimo iż np. mają zły dzień, nie chce im się, wczoraj z kimś się pokłócili.

Treści fałszywie ujemne to de facto nagrody przesunięte w czasie. Dostajemy przekaz, który nas dotyka, jest krytyczny, a czasem obnaża fakt, że nie wiemy, jak myśleć; nie znamy kryteriów i tego, co ma być na wylocie projektu, nie zadajemy sobie pytań o właściwe liczby wylotowe. Na przykład w mentoracie chodzi o to, by ściągnąć klienta na ziemię, zdefiniować jego bariery i urojenia, a lęki, marzenia, niepewność zamienić na konkretną decyzję. Nieważne, czy ma się z czegoś wycofać, coś zmienić, czy zatrzymać się – miernikiem postępu jest decyzja i doprecyzowanie kryteriów.

Warto pamiętać, że pomiędzy zgiełkiem owacji na stojąco a ciszą istnieje przestrzeń do życia. A szczęście na „scenie życia”, czy poza nią to tylko brak strachu – w sercu, w czynie i w mowie! Jeśli ktoś mówi, że nie da się nie bać albo chociażby tak myśleć, to znaczy jedynie, że on jeszcze tego nie umie…

Dziękuję za rozmowę.

wtorek, 03 styczeń 2017 19:19

Mądre zmiany

Napisane przez
Mądre zmiany

Do zmian trzeba dojrzeć – napisała ANNA HANNA CZARNECKA w książce SamoDzielna kobieta. Książka ukazała się pod koniec zeszłego roku, a jej współautorem jest Jacek Santorski. O tym, jak wprowadzać w życiu mądre zmiany, czyli takie, które są w zgodzie z nami, z autorką rozmawia Anna Krawczyk.

 

Aniu, początek roku sprzyja podejmowaniu decyzji o zmianach. Co zrobić, aby były one trwałe i mądre?

Na początku roku należałoby przede wszystkim podjąć decyzję, że… nie oceniamy swoich decyzji. Nie dzielimy ich na mądre i niemądre. Myślę, że z takim podejściem łatwiej nam będzie przedsięwziąć coś, co będzie dla nas dobre.

Jeśli bowiem jesteśmy spięci samym procesem podejmowania decyzji, raczej nic dobrego z tego dla nas nie wyniknie. Kiedy więc nie mamy do czegoś przekonania, dajmy sobie po prostu trochę czasu – jeśli nie kilka dni, to choćby kilka godzin. Redukując presję, którą czasem wywierają na nas inni (chociaż często to my sami ją na siebie wywieramy), jesteśmy spokojniejsi i nabieramy dystansu. Mamy też czas, by zebrać niezbędne informacje, zasięgnąć opinii, wyjaśnić wątpliwości i się zastanowić.

Jak sprawdzić, czy droga, którą chcemy obrać, jest dla nas najlepsza, a nie zgodna z oczekiwaniami rodziny czy przyjaciół? Skąd wiadomo, że decyzje, które podjęliśmy, są dla nas dobre i wspierają nasz rozwój?

Jeśli podejdziemy do naszego życia i zmian w nim zachodzących jak do przygody, która stawia przed nami wyzwania, a siebie potraktujemy jak ciekawych świata, odważnych podróżników, odkryjemy, że z takiej perspektywy nie ma porażek, błędów, „złych” ludzi i „niesprzyjających” okoliczności. Z każdej sytuacji można wyciągnąć lekcję, jeśli traktujemy życie jak okazję do osobistego rozwoju i duchowego wzrastania.

A co dla Ciebie jest takim „wewnętrznym barometrem”?

Tym wyznacznikiem, czy decyzja, którą podejmuję, mi służy czy nie, jest po prostu moje samopoczucie właśnie w chwili, kiedy ją podejmuję, kiedy o niej myślę. Sygnały, które otrzymujemy z ciała, nie kłamią. Warto ich słuchać. A mieć kontakt z nimi, to nic innego, jak mieć kontakt z samym sobą. Dlatego warto dbać zarówno o swoje ciało, jak i o swoje wnętrze; przez modlitwę, medytację, ćwiczenia relaksacyjne, kontakt z naturą, muzykę, jaka nam odpowiada, kontakt z ludźmi, których lubimy czy kochamy i którzy pomagają nam wzrastać, rozwijać się. To sprzyja wyciszeniu i zdystansowaniu się od pośpiechu i stresu współczesnego świata.

A co jeśli nie możemy wytrwać w postanowieniu, jak sobie to wytłumaczyć?

Skoro nie możemy wytrwać w jakimś postanowieniu, może to oznaczać, że ta decyzja jest po prostu niezgodna z naszymi najgłębszymi potrzebami. Jeśli po rozmowach z przyjaciółmi, którzy od kilku lat wytrwale, regularnie biegają kilka kilometrów dziennie, postanowię, że też tak powinnam robić, ale nie lubię biegać, nie wytrwam w tym długo. Zamiast więc codziennie zmuszać się do czegoś, czego nie cierpię, lepiej wybrać taki rodzaj aktywności, który sprawia mi przyjemność. Może to być joga, spacery, nordic walking, jazda na łyżwach, taniec lub nawet kilka zwykłych, prostych ćwiczeń w domu.

Warto się ruszać i być aktywnym, ale nie warto podążać za modą i udowadniać sobie, że się potrafi, i pomimo niechęci rywalizować z innymi.

Czasem nie chce nam się nic, żadna aktywność nas nie cieszy; warto wówczas, zamiast zmuszać się do wysiłku, przyjrzeć się sobie, zastanowić się, dlaczego tak się dzieje, może też pozwolić sobie przez jakiś czas na lenistwo, odpuścić trochę, by później znaleźć sport, do którego nie będzie trzeba się przymuszać.

Czy powrót na jakiś czas do starych schematów oznacza, że już zawsze będziemy w nich tkwić? Czy zdarza się, że wiemy, co dla nas najlepsze, ale nie jesteśmy gotowi na podjęcie decyzji o zmianie? Co sprzyja takim decyzjom?

Nasze życie raczej nie przemija harmonijnie i zgodnie z naszymi oczekiwaniami… Osoby, które po ścieżce rozwoju duchowego i osobistego wędrują wiele lat, tak samo jak ci, którzy wędrują po niej mniej refleksyjnie, doznają wielu porażek i rozczarowań. Większość z nas nosi w sobie przekonania: „jak powinno” wyglądać nasze życie; co jest właściwe, a co niewłaściwe; co się powinno, a czego nie należy itd. Wszyscy jesteśmy uwarunkowani – wychowaniem, latami socjalizacji w określonym środowisku, w którym dorastaliśmy. Nabyte przekonania, schematy myślenia i postępowania, nawyki naszych opiekunów wrastają w nas. I nawet jeśli wiele z nich zdołamy sobie uświadomić, to często ta nieuświadomiona część kieruje naszym zachowaniem.

Tak więc praca nad sobą, która prowadzi do zmian, jest procesem; długim i trudnym. Wewnętrzna, głęboka zmiana ma początek wtedy, kiedy coś, na co do tej pory przyzwalaliśmy, zaczyna nam bardzo przeszkadzać. To wówczas, często w bólach, dorastamy do zmiany. Niekiedy dopiero bardzo zmęczeni jakąś sytuacją, własnym schematem postępowania czy relacją, która trwała latami (w domu czy w pracy), dostrzegamy np., że pozwoliliśmy się innym wykorzystywać w taki czy inny sposób albo zwracać się do siebie bez szacunku. I pojawia się wściekłość, żal, wypominanie, awantury.

Bliscy mogą mieć wrażenie, że komuś „nagle odbiło”. Bo jak to? Kiedyś uległa, cicha i służąca wszystkim osoba staje się nagle wymagająca, asertywna, stawia granice, reaguje w zupełnie nowy sposób. Może się więc zdarzyć, że ceną takiej zmiany, której ludzie wokół nie będą gotowi zrozumieć i nie zaakceptują jako procesu rozwoju, będzie ich odsunięcie się, odejście… A nikt z nas nie chce zostać sam, dlatego tym, co nas powstrzymuje przed zmianą, jest najczęściej strach. Jeżeli jednak znajdziemy w sobie siłę, by wytrwać, by zacząć żyć według własnych przekonań, i będziemy w tym spójni oraz wytrwali, w konsekwencji pojawi się w nas spokój i szczęście, które będą potwierdzeniem tego, że podjęliśmy najlepszą decyzję. A wówczas ci, którzy głęboko nas kochają i w nas wierzą, zostaną przy nas albo do nas wrócą. Pustka wokół nie trwa zwykle zbyt długo. Warto poczekać i być wiernym przede wszystkim sobie, bo nowe relacje, dzięki zmianie w nas samych, będą miały zupełnie inną jakość.

Dziękuję za rozmowę.

środa, 16 listopad 2016 11:37

Przywództwo w biznesie

Napisane przez
Przywództwo w biznesie

Z JACKIEM SANTORSKIM, psychologiem biznesu, współzałożycielem Grupy Firm Doradczych Values, która prowadzi m.in. Akademię Psychologii Przywództwa, rozmawia Anna Krawczyk.

 

Na czym w dzisiejszych czasach powinno opierać się przywództwo w biznesie?

O razu zacznijmy od rozróżnienia. Czym innym jest przywództwo w biznesie związane z ludźmi, a czym innym zarządzanie biznesowe, strategiczne czy operacyjne. Dzisiaj największym wyzwaniem jest konieczność ciągłego dostosowywania strategii do turbulentnych, nieprzewidywalnych warunków otoczenia. Świat, szczególnie w ostatniej dekadzie, stał się bardziej kapryśny niż stały i stabilny.

Jak ma się to do naszych krajowych warunków?

Z moich obserwacji wynika, że od kryzysu 2008 r. zmagaliśmy się z wyzwaniami niezrównoważonych wzrostów, a dziś jesteśmy w kolejnym etapie przemian. Powstaje nowy obraz państwa, w którym rządzący wyraźnie zaznaczają priorytety ideowe, a nie gospodarcze. Obraz ten jest – póki co – budowany w sposób bardzo konsekwentny. W tej nowej rzeczywistości muszą odnaleźć się przedsiębiorcy.

Co to dla nich oznacza?

Rządzący chcą stworzyć państwo według swojej koncepcji. W tej chwili nie dyskutuję, czy ta koncepcja jest bliska mojej, czy nie, albo czy jest realna, czy nie. Po prostu taki trend jest wyraźnie widoczny. Chcąc utrzymać władzę, kolejne ekipy rządzące skupiają się na spełnianiu obietnic wyborczych za wszelką cenę, bo przecież będą z tego rozliczani.

Czy to źle?

Tak się składa, że aktualne idee związane z państwem i jego przyszłością trudno jest i będzie godzić z regułami gospodarki biznesu. Kiedyś modne było hasło: „gospodarka, głupcze”, które dzisiaj zastąpiono innym – „ideologia, głupcze”. Należałoby zadać sobie podstawowe pytanie, czy gruntowne zmiany proponowane przez rząd są realne do przeprowadzenia. Tego nie wiem.

Rewolucja ideowa i kulturowa, która odbywa się w Polsce, przejdzie do historii. Tego, czy będzie kartą sukcesu, czy porażki, jednak dziś nie wiemy.

Czy te zmiany odpowiadają oczekiwaniom obywateli?

Część dostępnych mi obserwacji i badań socjologicznych potwierdza, że wiele grup Polaków bardziej potrzebuje kraju o charakterze narodowo-konserwatywno-wyznaniowym niż o charakterze innowacyjno-liberalno-pragmatyczno-rozwojowym. Nie jestem ani politykiem, ani nawet publicystą społecznym, w związku z tym zakładam, że to mogą być „dobre zmiany” dla większości, natomiast moją prywatną sprawą jest, na ile są zgodne z moimi przekonaniami. Jako doradca przedsiębiorców wiem jednak, że w sytuacji, gdy gospodarka nie jest głównym priorytetem rządzących, a ma służyć ideologii i polityce, ich plany rozwojowe i inwestycyjne nie są łatwe do realizacji. Czekanie, że te proporcje się wyrównają, bo pewnie takie są zamierzenia, może być jednak trudne, szczególnie dla branży budowlanej, w której produkcja spadła w tym roku o 15 proc. 2016 r. był rokiem zamrożenia zamówień GDDKiA, PKP i samorządów. Wygląda na to, że rząd nie był w stanie równocześnie inwestować w przyszłość infrastruktury i finansować celów socjalnych swojej polityki.

Jaki więc powinien być nadrzędny cel przywódcy firmy, która staje w obliczu konieczności „ściągania cugli” i przetrwania na rynku?

Pomimo tego wszystkiego, co się dzieje wokół, przywódca, nawet jeżeli zmuszony jest do drastycznych cięć kosztów i redukcji zatrudnienia, przede wszystkim powinien utrzymać morale załogi.

Jak jednak to osiągnąć, kiedy sytuacja na rynku jest tak niepewna?

Należy się skupić na zdyscyplinowaniu załogi do wykonywania codziennych zadań, nawet pomimo tego, że nadzieja chwilami umiera.

Jim Collins, badający liderów i firmy, elity biznesu, które mają największą moc przetrwania, nazywał to „magią i…”. To stoickie podejście. Z jednej strony konfrontuję się z sytuacją i wszystkimi brutalnymi faktami, nie łudząc się i nie uruchamiając opartych na magicznym myśleniu scenariuszy w rodzaju, że „jak Bóg da dzieci, to da i na dzieci”. Dopiero po rozpatrzeniu najczarniejszych scenariuszy, mogę się zastanowić, co zrobić, żeby przetrwać, albo nawet odbić się pozytywnie od sytuacji. Na tym polega ta „magia i…”. Czyli mam realny wgląd w brutalne fakty, a pomimo to utrzymuję morale załogi, która jest w gotowości, by sprostać nie tylko dzisiejszym wyzwaniom, ale także tym, które przyjdą jutro lub pojutrze. A te mogą być jeszcze gorsze albo jednak lepsze. Puenta jest zawarta w anegdocie o dwóch młodych menedżerach, którzy wybrali się na wyprawę między skały i niedźwiedzie.

Niedźwiedzie?!

Tak. Występowało tam realne ryzyko ich napotkania. W związku z tym, przed udaniem się na wyprawę, przeszli odpowiednie szkolenie, jak się zachowywać w takim wypadku. I któregoś dnia o 4.00 rano budzą ich pomruki dochodzące spoza namiotu. Jeden z menedżerów, widząc, jak drugi spokojnie zakłada buty, mówi: „Słuchaj, przecież to niedźwiedź. Pamiętasz, jak na kursie mówili, że on biega szybciej niż człowiek?”. Na to drugi spokojnie odpowiada, dopinając drugi but: „Mnie wystarczy, że będę biegł szybciej od ciebie”. Wolałbym oczywiście, żeby wyniki skłaniały nas do konsolidacji branży, a nie rywalizacji, jednak…

Chodzi więc o to, żeby biec szybciej od konkurencji?

Tak. Zamiast zakładać, że „będzie dobrze”, lub zżymać się na rządzących za obecną sytuację, należy się zupełnie od tego oderwać i zadać sobie pytanie: „Jak mam wygrywać w warunkach tych niepewności i ograniczeń?”. Trzeba więc wyjść zarówno z roli ofiary, która się skarży na polityków, czasy, otoczenie, jak i prześladowcy, który będzie rozpatrywał, kto zasługuje na karę i kogo historia potępi. Trzeba natomiast wejść w rolę wojownika, który rozważy, jak w tych trudnych warunkach można mimo wszystko konkurencyjnie wygrać. To nie jest piękne, ale prawdziwe. Znam wielu przedsiębiorców, którzy w tej chwili, ledwo dysząc, skupiają się na tym, jak się odnaleźć w sytuacji i biec odrobinę szybciej od konkurencji.

Przykładowo, pracuję z trzema firmami, które znalazły sposób na motywowanie młodych pracowników pokolenia Y, o których krążą legendy, jacy to oni są „trudni” charakterologicznie i kapryśni. Jednak dzisiaj jest to czynnik przewagi konkurencyjnej tych firm, ponieważ większość pracodawców reaguje paniką na samą myśl o zatrudnieniu kogoś z pokolenia Y. Liderzy tych trzech firm odmówili mi pokazania na konferencji, w jaki sposób motywują swoich pracowników. Gdy podwładni czują, że przywódca jest umacniającym przewagi strategiczne wojownikiem, to im się ta atmosfera „dzielności” udziela.

W. Chan Kim i Renée Mauborgne, którzy zasłynęli ze strategii błękitnego oceanu (Blue Ocean Strategy) w marketingu, wcześniej badali funkcjonowanie liderów w niesprzyjających warunkach rynkowych oraz to, w jaki sposób udaje im się utrzymywać morale zespołu. Okazało się, że po pierwsze, nie popadają oni w histerię i pokusę wchodzenia w rolę ofiary i prześladowcy – czyli trójkąta dramatycznego. Stosują za to zasadę 3E. Są zaangażowani (engagement). Co to znaczy? Że drzwi do mojego gabinetu są zawsze otwarte. Robię to po to, by pokazać, że gdy mnie tam nie ma, to albo jestem z ludźmi na budowie, albo w ministerstwie, albo już u partnera zagranicznego, z którym przygotowuję przemieszczenie części swoich sił i zasobów do projektu międzynarodowego. Bo choć jestem patriotą i chciałem budować dla polskiego inwestora, lecz ten nie jest gotów, to mogę to zrobić dla kraju ościennego i choćby do Estonii czy Czech przenieść swoje zasoby. Czyli że albo jestem z pracownikami, albo jestem w imieniu pracowników gdzieś, gdzie załatwiam robotę, albo jestem w swojej centrali międzynarodowej i próbuję przekonać, że nie musi jeszcze zamykać filii w Polsce, ponieważ w tej chwili nieprzewidywalna sytuacja jest już w całej Europie, a nawet na całym świecie.

Więc taki lider jest zaangażowany, jest też obecny i angażuje innych pracowników, pytając nie tylko o ich opinię, ale i o radę. „Kazik, co ty byś zrobił?”, bo Kazik, który był szefem budów w jakimś regionie i zjadł na tym zęby, może mieć teraz lepsze pomysły na zwiększenie efektywności w firmie i zmniejszenie kosztów.

Większość liderów, niestety, w sytuacji zagrożenia się zamyka, ogranicza kontakty z ludźmi do wydawania krótkich komend. Tymczasem Mission Oriented Command – styl zarządzania w najtrudniejszych akcjach sił militarnych – wskazuje na konieczność delegowania daleko idących uprawnień na średnim poziomie. Słuchacze w naszej Akademii Ideologii Przywództwa mieli wykład z byłym oficerem NATO, który zdobył doświadczenie w Iraku, Palestynie oraz w innych krajach. Zapraszam do jego obejrzenia na naszej platformie – www.appx.pl.

Po tej dygresji chcę jeszcze raz podkreślić, że nawet jeśli sytuacja jest trudna, to szef wcale nie musi być autorytarny. W tym położeniu powinien być właśnie w kontakcie z ludźmi, mówić prawdę o sytuacji i „pogłaśniać słuchanie” ich opinii i pomysłów.

A drugie i trzecie E?

Drugie E to explanation. W oparciu o rozmowy z pracownikami, które mogą czasami przypominać zdemokratyzowane zarządzanie – ponieważ oprócz rad zespołu trzeba wysłuchać tego, co każdego boli, i sprawdzić ich sposób myślenia – lider podejmuje finalne decyzje strategiczne. Może trzeba będzie wycofać się z niektórych projektów, zbadać nowe rynki. Po pierwsze, komunikuje swoim top menedżerom, że ma wielowariantową strategię, a po drugie, wyjaśnia, na czym ona polega. Sam fakt posiadania przez niego takiej wielowariantowej strategii jest ważniejszy niż sama jej treść, ponieważ daje podkorowe poczucie u pracowników, że ta babka czy ten gość jest właśnie samicą lub samcem alfa. W sytuacji, kiedy nie wiadomo, co robić, on wie, co robić, i on te zmiany przeprowadzi. Wyjaśni też, z uwagi na jakie cele i wartości podjął te trudne decyzje. Jest w tym uczciwy i spójny.

I trzecie E – expectation clarity. Cele i zadania muszą być jasno określone. Zadania krótkoterminowe dają szybsze efekty i budzą w ludziach poczucie wpływu. Nie chodzi o to, żeby jedni kopali doły, a drudzy je zasypywali, ale na przykład o wprowadzenie pewnych rytuałów. W wojsku takim rytuałem jest codzienne składanie, rozkładanie i czyszczenie broni. W żeglarstwie – szorowanie i malowanie pokładu. Czyli są to pewne czynności, które przypominają, kim jesteśmy, po co tu jesteśmy i dają nam poczucie wpływu. Wszystkie takie proste zadania i cele są częścią trzeciego E. Zwrócę przy okazji uwagę, że większość korporacji ma za dużo celów i zadań, dlatego ludzie się w nich gubią. Przestrzegałbym przed tym.

Czy są takie typy osób, które nigdy nie będą dobrymi przywódcami i nawet redesign przywództwa nie zadziała na nie?

Pomiędzy badaczami trwa odwieczny spór, które z cech są wrodzone, a których się uczymy. Czy są wrodzone ograniczenia, ale i talenty, które nie miały okazji ujawnić się w 10. czy 20. roku życia, a dopiero np. w 30.? Jeżeli ktoś nie był gospodarzem klasy ani kapitanem drużyny, to jeszcze wcale nie znaczy, że nie może zostać liderem. Bywa odwrotnie, że ktoś, kto wyuczył się pewnych ról, nie ma do nich talentu, więc go nie rozwinie. Nie ma więc jednoznacznej odpowiedzi na Pani pytanie. Lepiej jest po prostu się uczyć, w jaki sposób nie zrobić krzywdy wybitnemu specjaliście i jego otoczeniu, czyniąc z niego menedżera, jeśli nie ma on do tego predyspozycji. Nie każdy specjalista nadaje się na dyrektora. Taki awans może pozbawić wybitnego pracownika możliwości działania w obszarze jego optymalnych talentów i możliwości. Przywództwo to nie jest coś takiego jak w 100 proc. wrodzony słuch muzyczny. Często jest to kwestia doświadczeń, innym razem konieczności lub nieujawnionych wcześniej cech.

Jako ciekawostkę w tym kontekście mogę powiedzieć, że na pewno pora obalić merytorycznie stereotypy. Przywódca wcale nie powinien być ekstrawertywny, umieć porywać ludzi przez „sceniczne” przemawianie do nich. Okazuje się, że często osoby introwertyczne, które umieją przełamać niechęć do wyjścia na scenę i czasem powiedzieć coś dobitnie do większego grona, bywają lepszymi liderami niż ekstrawertycy. Na pewno podejmują bardziej roztropne decyzje, ponieważ nie podlegają tzw. efektowi kasyna. Osoby o naturze narcystycznej, histerycznej im więcej zdobywają, tym jeszcze więcej chcą osiągnąć, a kiedy przegrywają, to nie chcą wyjść z kasyna, zanim się nie odegrają albo nie zbankrutują. Osoby introwertyczne są bardziej kontrolujące się i samosterowne. Łatwiej jest im przerwać projekt, który nie ma przyszłości, łatwiej jest im wyjść z tego kasyna. Badania wskazują, że jeśli byłoby więcej introwertyków na Wall Street, nie doszłoby do kryzysu 2008 r. Więc odpowiem na Pani pytania pośrednio: nie wiemy tak do końca, które cechy są wrodzone, a które nabyte, ale wiemy na pewno, że dużo ze stereotypów na temat przywództwa wymaga zrewidowania i rozpatrzenia na nowo.

Dziękuję za rozmowę.

czwartek, 13 październik 2016 14:33

Kobiecość i męskość w biznesie

Napisane przez
Kobiecość i męskość w biznesie

Określa się mianem nauczyciela życia, mentora, doradcy rozwojowego. Z wykształcenia psycholog, z kanadyjskim dyplomem w dziedzinie zarządzania. Jej mottem życiowym jest wspieranie ludzi, tak aby ich życie było jak najlepsze i jak najpełniejsze. Pracuje zarówno indywidualnie, jak i z firmami, wspierając ich rozwój. Założycielka Akademii Skutecznego Działania ASDIMO, autorka 20 książek. Iwona Majewska-Opiełka, w rozmowie z Anną Krawczyk, opowiada o roli kobiet i mężczyzn we współczesnym świecie.

W biznesie na dobre zagościły kobiety. Nie oznacza to jednak, że mężczyźni powinni zostać wykluczeni. Jak więc mądrze te role podzielić?

Wiele zależy od woli mężczyzn i kobiet. Jeśli podział następuje w sposób naturalny, nienarzucony, efekty są o wiele lepsze. Na pewno wielka odpowiedzialność spoczywa na kobietach, bo mężczyźni są w biznesie od dawna. Niezwykle ważna jest postawa kobiet i to, jak one widzą swoją rolę. Moim zdaniem kobiety powinny wejść do biznesu właśnie ze swoją kobiecością.

A co to oznacza?

Pewne cechy charakteryzują większość kobiet, a inne większość mężczyzn. Choć oczywiście krańcowe ugrupowania feministyczne mogą twierdzić, że to jedynie wpływ kultury i środowiska, to jednak tak nie jest. Przeprowadzono mnóstwo badań pokazujących, że istnieją predyspozycje kobiece i predyspozycje męskie. Ponadto rola kulturowa kobiet także czemuś służyła. Wiąże się ona z podtrzymywaniem życia, a więc i relacji. Bardziej koncentruje się na ludziach i współpracy niż na współzawodnictwie i zadaniu, co jest z kolei domeną mężczyzn. Chodzi więc o to, by kobiety realizujące się zawodowo nie zapominały o swojej łagodności i subtelności. Nie bez kozery się mówi, że kobiety łagodzą obyczaje. Mężczyźni są bardziej linearni w swoich działaniach, kobiety natomiast mają zdolność obejmowania uwagą i koncentracją większego obszaru działań. To wszystko kobieta powinna wnieść do biznesu, ale nie zawsze to robi.

Dlaczego?

Trochę zaszkodziły emancypantki, sufrażystki i grupy feministyczne, którym się wydawało, że aby zaistnieć w biznesie, trzeba się zachowywać jak mężczyzna. Pierwsze kobiety działające w biznesie tak bardzo chciały ukryć swoją kobiecość, że ubierały garnitury i krawaty. Garsonka nie wzięła się z niczego innego jak z garnituru. Po co w biznesie kobieta, która myśli i działa jak mężczyzna? Przecież nie wniesie nic nowego i twórczego. Tymczasem wg Petera Druckera tym, czego dziś potrzebuje biznes, są właśnie cechy uważane tradycyjnie za kobiece. Pisałam o tym w Umyśle lidera.

Jaki jest więc sens, że kobiety zachowują się jak mężczyźni?

Odpowiedź jest banalna. Chcą udowodnić, że są równie twarde, a niektóre chcą być nawet bardziej męskie od mężczyzn, używają wulgarnego języka, są ostre, bezwzględne, apodyktyczne. Przestały się uśmiechać, by nie uchodzić za zbyt łagodne czy wręcz frywolne. To kompletna bzdura! Bardzo często szkolę wyłącznie mężczyzn i oczywiście się do nich uśmiecham. Nigdy nie zostało to odebrane jako brak profesjonalizmu.

Na szczęście nie dotyczy to wszystkich kobiet i nie chciałabym, aby było to odebrane jako uogólnienie. Jest wiele przykładów pozytywnych, wskazujących na to, jak fantastycznie kobiety funkcjonują w biznesie. Udowodniono, że jeśli w pięcioosobowym zarządzie zasiadają trzy kobiety, to firma dużo lepiej funkcjonuje. Dotyczyło to zwłaszcza przedsiębiorstw europejskich, które przeżywały kryzys. Lepiej poradziły sobie te firmy, które w swoim zarządzie miały przynajmniej dwie, a najlepiej trzy kobiety. Niektórzy tłumaczyli to mniej ryzykownym modelem zarządzania kobiet. To nie jest oczywiste, bo może większe znaczenie miały dobre relacje utrzymane w przedsiębiorstwie i większe uwzględnienie roli człowieka. Faktem jest, że kobiety po prostu więcej rzeczy biorą pod uwagę, więc i ich decyzje są bardziej wyważone.

W biznesie, jak i w życiu codziennym, potrzebni są i mężczyźni, i kobiety. Powtórzę jeszcze raz: ważne jest to, aby kobiety, wchodząc do biznesu, nie rezygnowały z kobiecości. Np. ubiór, prowadząc szkolenia dla kobiet, często apeluję, żeby zrezygnowały ze spodni na rzecz spódnic czy sukienek. Kiedy ubierzesz się jak kobieta, zwiększa to szansę, że będziesz się zachowywać jak kobieta. Usiądziesz inaczej i może trudniej ci będzie używać wulgarnych słów. Strój zobowiązuje.

Zatrzymajmy się przy męskim modelu kobiety. Jak Pani sądzi, z czego to wynika: z lęków czy z obaw przed brakiem akceptacji?

Ze wszystkiego po trosze. Podstawą jest jednak brak poczucia własnej wartości. Niestety, na całym świecie kobiety mają większy deficyt w tym zakresie niż mężczyźni – wynika to z powodów religijnych i historycznych. A niskie poczucie wartości uruchamia lęki. Kobiety nie są tego świadome, bo to dzieje się na poziomie podświadomości. Wchodzą w niewygodną dla siebie rolę, a później cierpią.

Jakie są tego konsekwencje?

Wchodzenie w rolę wiąże się z rezygnacją z części swojej osobowości. W tym przypadku bardzo źle się to odbija na relacjach partnerskich z mężczyznami. Cechy używane w biznesie przenoszone są później do domu. A czy w domu potrzebna jest taka nadmiernie silna kobieta? Nie lubię w ogóle określenia „silna”. Nieraz mnie tak opisywano, ale ja od razu mówię, że jestem dzielną kobietą. To zupełnie coś innego. Dzielna kobieta stara się sprostać temu, co się dzieje, ale wcale nie dlatego, że ma nadzwyczajną, porównywalną z męską siłę, tylko dlatego, że podejmuje różnego rodzaju starania i używa również właściwie swoich cech kobiecych.

Powróćmy do relacji domowych…

Nadmiernie silna i niewrażliwa kobieta, która w pracy pomiata ludźmi, przenosi to na grunt domowy. Nie potrzebuje żadnej pomocy, bo proszenie o nią jest wyrazem słabości. Mężczyzna w związku oferuje siłę, czyli wsparcie, czuje się więc niepotrzebny, nie ma czego zaoferować, bo partnerka jest samowystarczalna. Mamy kryzys związków. Rodzą się pytania: gdzie są mężczyźni? Tymczasem współczesny mężczyzna jest wytworem współczesnej kobiety. Nie będzie silnych mężczyzn, jeśli kobiety będą się tak zachowywać, udawać silniejsze, niż są w istocie.

Jaka jest więc kulturowo rola mężczyzn?

Kulturowo i historycznie mężczyzna od wieków uważany był za tego, który dostarcza różnego rodzaju rzeczy, jest odpowiedzialny za rodzinę, podejmuje decyzje.

Nie twierdzę, że nadal musi sam pełnić te role w rodzinie, nie dopuszczając do głosu kobiety, ale na pewno nie można mu tego odebrać. Gdy kobieta to zagarnia niejako na wyłączność, mężczyzna czuje się zagubiony. Dotyczy to wielu mężczyzn w wieku trzydziestu kilku do czterdziestu lat. Oni naprawdę nie wiedzą, jak postępować z takimi kobietami. Mam wielu klientów, którzy chcieliby wiedzieć, co robić, bo przecież dla mężczyzny bardzo ważne jest uszczęśliwienie kobiety. A często nie mają co zaproponować, bo współczesna kobieta czasem zarabia więcej, jeździ lepszym samochodem, świetnie sobie radzi, nie potrzebuje wsparcia w niczym, nawet nie płacze...

Mam wiele klientek, które zmuszają się do płaczu i nie mogą... A to przecież forma wyrażania emocji i rodzaj oczyszczenia. Kiedyś kobieta płakała i dzięki temu nie chorowała na serce. Dziś liczba zawałów u kobiet rośnie w zastraszającym tempie. W PRL-u kobieta raczej nie miała łatwiejszego życia od mężczyzn. Różnica polegała na tym, że nie kryła emocji, nakrzyczała i owszem, ale się wygadała koleżance, wypłakała itd.

Niestety, dziewczyny w tej chwili zachowują się tak, jak kiedyś mężczyźni. Grają same przed sobą idealne żony, matki, kochanki, a do tego wspaniale spełniają się zawodowo. Proszę zwrócić uwagę, że teraz panuje kult ciała. Do siłowni czy do kosmetyczki chodzi się nie dla przyjemności, tylko dlatego, że trzeba. Instytucja przyjaciółki przestaje funkcjonować, bo wstyd się przyznać, że się nie daje rady. Taka kobieta mężczyźnie też się nie poskarży, bo ten gotowy powiedzieć: „to nie pracuj”, a przecież nie o to chodzi. Trochę w tym wszystkim narozrabiali też sami mężczyźni, uważając, że tym, co przeszkadza kobiecie w pracy, jest jej emocjonalność. To nie emocjonalność przeszkadza, tylko przewrażliwienie emocjonalne, a to co innego. Z tym, że jak mężczyzna się drze w pracy, to też jest dowodem niepanowania nad emocjami. Kobiety uważają, że one nie mogą się wzruszać, a przecież wrażliwość kobiet to pozytywna cecha.

Jaki jest Pani ulubiony typ bizneswoman, a jaki biznesmena? Jakie oni powinni mieć cechy charakterystyczne?

U obu ważna jest pokora. Wiem, co sobą reprezentuję, mam poczucie własnej wartości, ale zdaję sobie też sprawę, że każdy człowiek jest wartościowy. Traktuję więc ludzi z szacunkiem. Wiem, że od innych mogę dostać to, czego sam nie mam, i z pokorą się do tego przyznaję. Tacy ludzie chętniej się szkolą i są otwarci na wiedzę innych. Chętniej słuchają podwładnych. Mają świadomość, że choć sprawują funkcję kierowniczą, to także kierowca czy pracownik linii produkcyjnej ma wiedzę ekspercką i warto go słuchać. To wypływa z poczucia własnej wartości i jest najważniejsze.

Od czego zacząć budowanie własnej wartości?

Poświęcono temu wiele miejsca w psychologii i biznesie. Pracuję właśnie nad książką o tym zagadnieniu. Wiele zależy od tego, gdzie tkwi jądro braku poczucia własnej wartości. Człowiek rodzi się z poczuciem własnej wartości, później w cyklu życia bywa to zaburzone. Jeśli to tylko obserwowana nieśmiałość, sprawa jest dość prosta. Wystarczy uświadomić sobie swoje zalety i je przyswoić. Można spytać ludzi o coś pozytywnego na nasz temat, wypisać to na kartce i powtarzać, żeby się zaprogramowało w podświadomości. Jeżeli jednak jest to spowodowane działaniem środowiskowym z przeszłości, bo kiedyś pozbawiano nas prawa do godności, to trzeba popracować nad tym głębiej. Czasem samo uświadomienie sobie zachowania innych osób wobec nas nie pomaga. Trzeba wybaczyć tym osobom, a dzięki pewnym afirmacjom i nowym zachowaniom odbudować w sobie poczucie godności. Pokochać siebie na nowo.

Dziękuję za rozmowę.

poniedziałek, 23 maj 2016 10:55

Rozwój po kryzysie

Napisane przez
Rozwój po kryzysie

Ryzyko jest wpisane w życie każdego z nas i w funkcjonowanie każdej organizacji.
Najważniejsze to uzmysłowić sobie, że sytuacja kryzysowa może przyczynić się do naszego rozwoju. Jak? Poprzez mądre zarządzanie ryzykiem. W jaki sposób to zrobić z dr. LESZKIEM MELLIBRUDĄ, psychologiem społecznym i biznesu, rozmawiają Anna Krawczyk i Jarosław Zaradkiewicz.

poniedziałek, 23 maj 2016 10:43

Kubełek optymizmu

Napisane przez
Kubełek optymizmu

W kwietniu minęła 30. rocznica wybuchu w elektrowni jądrowej w Czarnobylu. Byłam wówczas w pierwszej klasie. Jak wszystkie inne dzieci czekałam długo po zakończeniu lekcji, żeby przyjąć płyn Lugola. Miał okropny smak. Ale nie to najbardziej zapamiętałam z tego dnia. Przy drzwiach gabinetu lekarskiego na krzesełku siedziała pani dyrektor. Po wyjściu każdego dziecka prosiła: uśmiechnij się do mnie. To wystarczało, by gorycz minęła, a dobry humor powrócił. Jak to jest, że w towarzystwie niektórych czujemy się dobrze, a w obecności innych wręcz przeciwnie?

poniedziałek, 21 marzec 2016 15:35

Chcieć, to móc

Napisane przez
Chcieć, to móc

ADASIE, czyli wszystko się da! To motto firmy ADAMA ZDANOWICZA, młodego przedsiębiorcy, absolwenta Politechniki Białostockiej. Poznaliśmy się w lutym tego roku w Białowieży podczas seminarium zorganizowanego przez Stowarzyszenie Inżynierów i Techników Komunikacji.
Adam przedstawiał coś więcej niż tylko rowery, które sam projektuje i buduje, prezentował także wizję świata, w którym marzenia się spełniają. Jak? Zapraszam do przeczytania wywiadu.

poniedziałek, 21 marzec 2016 14:45

W pogoni za żyrafą

Napisane przez
W pogoni za żyrafą

Dziś, wciąż nie dowierzając, że to wszystko przeżyłam, siedzę w fotelu w Warszawie z książką Łйy żyrafy・1. Czy okaże się ona tak pasjonująca jak moja podrż・ do Kenii?

czwartek, 10 grudzień 2015 00:00

Z emocjami za pan brat

Napisane przez
Z emocjami za pan brat

Emocje niczym dobry przyjaciel są z nami zawsze, tylko my nie zawsze chcemy ich słuchać. Konsekwencje tego mogą być przykre. O tym, jak mądrze wykorzystać wiedzę płynącą z emocji, z Agnieszką Chmielewską-Kołodziej, psychologiem, terapeutą, certyfikowanym specjalistą terapii uzależnień i specjalistą psychodietetyki, współautorką portalu Lustropsychologiczne.pl, rozmawia Anna Krawczyk.

Logowanie