Wydrukuj tę stronę
poniedziałek, 23 maj 2016 10:55

Rozwój po kryzysie

Napisane przez 
Rozwój po kryzysie Fot. Jacek Bojarski

Ryzyko jest wpisane w życie każdego z nas i w funkcjonowanie każdej organizacji.
Najważniejsze to uzmysłowić sobie, że sytuacja kryzysowa może przyczynić się do naszego rozwoju. Jak? Poprzez mądre zarządzanie ryzykiem. W jaki sposób to zrobić z dr. LESZKIEM MELLIBRUDĄ, psychologiem społecznym i biznesu, rozmawiają Anna Krawczyk i Jarosław Zaradkiewicz.

Każde przedsięwzięcie jest obarczone ryzykiem. Jak w kryzysowej sytuacji mądrze zarządzać przedsiębiorstwem, a także samym sobą?
Philip Kotler twierdzi, że żyjemy w czasach chaosu i turbulencji. Pogląd ten jest słuszny. Kotler opisuje, w jaki sposób należałoby się zachowywać w sytuacjach, w których zwyczajne postępowanie nie wystarcza. Buduje różnego typu algorytmy postępowania zarządczego w sytuacjach, które związane są z nową erą życia gospodarczego.

Zarządzanie kryzysowe polega na przewidywaniu ryzyk, które mogą wystąpić, i na przeciwdziałaniu ich skutkom za pomocą profilaktyki. Aktualnie popularność zdobywa nowy trend, który nie jest jeszcze obecny w Polsce. Zaleca się w nim wykorzystywać kryzys do szybszego rozwoju. Zamiast koncentrować się na odrabianiu strat, w każdej sytuacji należy dostrzec szansę na wprowadzenie głębokich zmian. To postępowanie w myśl zasad: jeśli coś się nie sprawdza, trzeba poszukać nowego rozwiązania. To nowe spojrzenie, mniej romantyczne, ale nie tracimy energii na rozdzieranie szat i lamentowanie.

Przyjmijmy, że firma poniosła porażkę. Czego jej lider powinien szukać w sobie, żeby klęskę przekuć w sukces?
Na poziomie indywidualnym pierwsza płaszczyzna związana jest ze zdolnościami przywódczymi, druga wiąże się z zarządzaniem sobą jako osobą reagującą na trudną, stresową sytuację. W obu płaszczyznach na przestrzeni ostatnich lat zaszły istotne zmiany.

Pierwsze działania, jakie podejmuje menedżer, poza tymi, które określają procedury, wynikają z wpojonej mu tzw. zasady okna i lustra. Kiedy dzieje się dobrze, menedżerowie podchodzą do okna i mówią „to dzięki Wam”, wskazując na swoich współpracowników. Kiedy dzieje się źle, podchodzą do lustra i patrząc sobie głęboko w oczy, pytają: Czego nie zrobiłem? Co mogłem jeszcze zrobić? Co zrobiłem źle? Co powinienem robić dalej? Obserwując się w lustrze, powinni uruchomić tzw. mechanizm zmian. Powinni skupić się na udzieleniu sobie odpowiedzi na trzy pytania. Po pierwsze trzeba się zastanowić, co dotąd robiliśmy dobrze, co się sprawdziło i czego nie należy zmieniać. Drugie pytanie powinno brzmieć: czego nie robić? Znalezienie odpowiedzi na nie jest niesłychanie trudne i ważne, często ważniejsze od pomysłu, co zmienić. Dopiero na trzecim miejscu jest odpowiedź na pytanie, co wprowadzić nowego. Tradycyjne myślenie podpowiada, że skoro nastąpiła zmiana, to należy szukać innowacji. Dziś okazuje się, że to wcale nie jest dobra ścieżka. Nawyki, najczęściej złe, wyrządzają więcej szkód zarówno w życiu osobistym, jak i w życiu organizacji. Bez zidentyfikowania błędów nowe rozwiązania nic nie przyniosą.

A co ze wzorcami osobowościowymi?
Każdy menedżer reaguje na to, co się dzieje, według wzorców reagowania na stres, które ma utrwalone. Często nasze zachowania mają charakter szybkich, odruchowych reakcji, które reprezentują tzw. skrypty behawioralne. Polegają one na tym, że w pewnych okolicznościach ulegamy złudzeniu, że myślimy, podczas gdy operacje umysłowe zachodzą w nas automatycznie i nierzadko bez naszej zgody czy ich „autoryzacji”. Za odkrycie mechanizmów wyzwalających odruchy umysłowe i zachowaniowe prof. Daniel Kahneman otrzymał Nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii i psychologii. Bywa, że gdy dochodzi do bardzo poważnych turbulencji, typu trzęsienie ziemi czy powódź, u niektórych osób występuje zespół stresu pourazowego. Menedżerowie zakładają wówczas rodzaj maski, żeby inni nie widzieli ich rzeczywistych reakcji. To czasami dobrze, czasami źle. Niekiedy lepiej pokazać, że się załamałem, a niekiedy lepiej zacząć się śmiać. Kiedy menedżer pokazuje, że jest do podwładnych podobny, podbudowuje tym zespół.

Od 2 lat również w Polsce obserwujemy, że CEO zaczynają dopuszczać do głosu własne człowieczeństwo, zaczynają być bardziej naturalni.

Będący liderem nowego nurtu psychologii pozytywnej Martin Seligman w celu odbudowania dobrostanu promuje postraumatic growth, czyli wzrastanie po doświadczeniu traumy. Chodzi o to, by potraktować traumę jako czynnik przyspieszonego rozwoju: wewnętrznego, społecznego, emocjonalnego. Ta koncepcja mówi o innym spojrzeniu na zespół stresu pourazowego i dobrze oddaje naszą rzeczywistość.

Żyjemy w czasach przyśpieszenia. Najlepiej jest to widoczne w sprzedaży, gdzie produkty nie pokonują typowej drogi, tj. wejście na rynek, dojrzewanie, osiągnięcie szczytu sprzedaży. Dziś bardziej powszechne jest zjawisko big bang, czyli wielkiego wybuchu. Pojawia się produkt, który natychmiast jest wszędzie, nim jednak zdąży osiągnąć jej szczyt, pojawia się następny produkt tej samej firmy lub konkurencji. To dziś norma.

Podobnie jest z radzeniem sobie z silnym stresem. W Polsce jest powiedzenie: czas leczy rany. Takie tłumaczenie było dobre dla naszych rodziców i dziadków. Dziś uważa się, że to nieprawda. Czas może zaognić rany i upośledzić radzenie sobie ze stresem. Oczywiście można wybrać klasyczną drogę i pójść do psychoterapeuty. Można też skorzystać z nowych form coachingu kryzysowego. Seligman instruuje, jak osiągnąć wzrost po traumie. Siły dodaje dobrze ugruntowane przekonanie o przewidywalności zarówno świata jak i własnego życia wraz z poczuciem własnego wpływu na jego kształtowanie. Sztywno myślący pesymiści często sami skazują się na porażki.

Czy rzeczywiście uczymy się na błędach?
Niestety to nie do końca prawda. Ludzie w większości przypadków niczego się nie uczą. Podobnie nie uczymy się wtedy, kiedy nam się wszystko wali. Głównie dlatego, że po sytuacji traumatycznej żyjemy w mgławicy emocjonalnej. Emocje nas zalewają i nie mamy kontaktu z rzeczywistością realną. Mamy kontakt z rzeczywistością psychologiczną lub społeczną. Z tym, co ludzie mówią, jak my i oni coś widzą, ale ciągle jest to patrzenie z klapkami na oczach. Dominuje mentalność odruchowa.
W takim okresie ważne jest poszukiwanie porządku, bo to przywraca równowagę. Człowiek, który ma porządek w sprawach życiowych, potrafi przyznać, co jest jego słabością, ale też, co jest jego siłą, i to daje mu wsparcie. A menedżer ma jeszcze dodatkowo dawać wsparcie innym.

Wsparcie w sytuacjach kryzysowych jest czymś innym niż wsparcie w sytuacjach zwyczajnych. Menedżerowie wiedzą, jak udzielać wsparcia, gdy pełnią np. rolę coacha czy lidera. Jednak w sytuacji kryzysowej ta wiedza jest niewystarczająca. Ludzie potrzebują oparcia, które mniej doświadczeni menedżerowie często rozumieją jako przejście na ręczne sterowanie. Wzmacnia to autorytarność menedżerską. Tacy menedżerowie nie przyznają się, że mają wątpliwości, że mogą być trzy rozwiązania, a nie jedno, i zawsze zmierzają do tego jednego. Taki menedżer jest skuteczny, ale na krótką metę.

Tacy menedżerowie często mają problem z podejmowaniem decyzji, odwlekają ją, szukają dla niej poparcia, bo sami boją się coś postanowić. Co grozi firmie kierowanej przez osobę pozbawioną pewności?
Są tacy, którzy zamiast gasić ogień wodą, dolewają do niego benzyny. To zależy od uwarunkowań osobowościowych. Jedni uważają, że będzie lepiej, jak sami będą wszystko kontrolować, a część prac sami będą wykonywać. Efektem jest zanik delegowania zadań i uprawnień. To może być niebezpieczne i niekorzystne, a często wynika z dobrze ukrywanej lękliwości. Ukrywanej, bo lęk jest nieelegancki.

Podbudowana pseudoracjonalnymi argumentami lękliwość jest nierzadko przyczyną forsowania pracy zespołowej. Mdli mnie, kiedy słyszę to sformułowanie, bo już 3–4 lata temu badacze dowiedli, że opinia, iż praca zespołowa jest lepsza od pracy indywidualnej czy w parach lub trójkach jest nieprawdziwa. Praca zespołowa, jeśli nie jest dobrze poprowadzona, przynosi mizerne efekty, a w sytuacji kryzysowej może nawet przynieść efekty odmienne od założonych. Dobrze o tym wiedzą takie służby jak policja czy straż. One się nie zastanawiają, nie debatują. Dowódca wydaje rozkazy w sytuacjach, które wcześniej zostały bardzo dokładnie przećwiczone.

Oczywiście nie wszystkie wzorce da się przenieść do organizacji, która nie zajmuje się gaszeniem pożarów. Często jednak mamy do czynienia z takimi menedżerami-strażakami, którzy bardzo chcą ten pożar zobaczyć, chcą wejść w rolę brygadiera. Cały kłopot w tym, że oni jedynie włożą hełm, a jako sikawkowych wykorzystają innych.

Czy jesteśmy otwarci na zmiany? Słyszeliśmy o oporze pracowników przed zmianami, mimo że mogły one usprawnić im pracę. Jak takie osoby przekonać?
To zależy od punktu wyjścia. W większości przełożeni myślą, co zrobić, a nie jak zrobić. Podstawą zmian jest tworzenie nowych nawyków. Nie debatowanie o zmianach, nie przekonywanie do nich, ale działanie. Trzeba przygotować różne metody zmiany sposobów pracy.

Aby zachęcić np. księgowych do poznania nowego programu komputerowego, trzeba go im atrakcyjnie „sprzedać”. Można sięgnąć po specyficzne strategie, bazujące na pewnych czynnikach psychologicznych, które zachęcają do nauki czegoś nowego. Istnieje mnóstwo technik i narzędzi, których można użyć w celu zachęcenia pracownika. Przykładowym księgowym można najpierw zaproponować prosty, niezwiązany z księgowością programik. Gdy go opanują, będą mogli pokazać swoim dzieciom albo wnukom, że się czegoś nauczyli, będą mogli im zaimponować. Będą też bardziej skłonni uwierzyć, że nie taki diabeł straszny.

Dziękujemy za rozmowę.  

Ostatnio zmieniany czwartek, 24 styczeń 2019 20:13